爱华网海尔的正面报道看了很多，也看了一些对其质疑的文章，还因为海尔的标志性成就与地位，作为职业经理人，我对海尔可谓景仰有加，尤其是在管理方面，我以为其在中国可以称得上超凡卓越。
但凭感觉，我断然以为海尔同其他任何存在一样，必然有着其限制自身发展，甚至危及自身生存的因素存在。由于条件限制，没有机会对此进行进一步的实际研讨。去年看了蒙特利尔考察海尔时他对海尔的相关评价和担忧的言论，特别是看了张瑞敏近期关于国际化竞争“走出去，走进去，走上去”三段论讲话，使我对海尔存在的瓶颈约束终于有了一个较为清晰的认识。
张瑞敏讲话的大意是，中国有很多企业都可以走出去，就海尔来说，刚出去的时候感觉还行，渐渐地困难就多了起来，WTO后，面临的真正有实力的竞争对手越来越多，压力越来越大，这些对手实力很强，所缺的是速度，海尔的优势就是在速度上做足文章。走出去易，走进去难，走上去更是难上加难。
可以看出，速度（反应和行为两个方面）是海尔参与市场竞争的基本策略。
就管理角度而言，速度的创造与保持，可以从两个方面入手进行，其一是方法，系统的方法，模式化的方法——标准化、程序化、流程化；其二是能动——能力与动力，首先是能力，组织及其成员掌握运用方法的有效性，其次是动力，组织及其成员的投入度。
海尔可以说在这两个方面都做的非常的好，其以6S为核心的运行机制有效地解决了方法的模式化问题；其高度的内部全员竞争机制也较好地解决了能动问题，因此，海尔获得了相对持久的高速度，使其成就了在中国可谓手屈一指的伟业。
大家都知道一个常识，那就是“欲速则不达”，速度是个好东西，但速度与失误可谓天生的孪生兄弟，速度快了，失误也就多了。很多人也因此而不敢诉求高速度，更不敢将其作为自身参与市场竞争的基本策略。海尔的速度策略之所以获致成功（起码是阶段性的成功），乃是因为他们同时奉行了质量（水平的稳定与范围的周延两个方面）保障策略，这一策略对速度有着维持与保障的效用。两个基本策略相辅相成、相得益彰，起到了管理上的相加效应，使竞争能力与行为效率得以倍加。可以说“速度+质量”能力（创造与保持）就是海尔的所谓核心能力。
成功决非偶然，成功者必有其成功之道，海尔有今日之成就，我以为就是因为他们很好地解决了速度与稳定的问题，使一组本来矛盾的东西变成了相互支持的存在。能为此人所难为，当然就能成人所难成之业。
张瑞敏走出去易，走进去难的感言，我想决不是无病呻吟，而绝对是有感而发。说明海尔发展到现在，确实遇到了发展的瓶颈约束，也就是说海尔虽然优秀卓越，但亦存在难言之隐。
张瑞敏创造了海尔，他是一个堪称完美的企业家，他为海尔创造了很多的奇迹和成就，也是我十分景仰的人。但我对他这次关于国际竞争取决于速度的判断，则不敢苟同。速度已然是海尔既有核心能力的主要构件，也是海尔既有的市场竞争主要手段，现在遇到了问题，继续在这方面做文章，能有根本性突破吗？速度的潜力究竟还有多大？还有一个问题，那就是规模对速度的制约，海尔也不再是好掉头的小船，所谓速度在今天已经只可能是相对的存在，绝对的高速度将是越来越难的事，它对企业发展的支持效用和价值势必日益削弱。速度策略应该不再是当前海尔市场竞争的优势策略选择。
过去的成功不等于现在仍然继续成功，更不意味着未来还会成功。我个人生活体验和职业感受，发现导致所谓成功者不能继续成功（乃至于失败）的关键有二，一是将其导致自己成功的经验泛化，将特殊时期特殊的作为扩大为一般——认识局限制约；二是将导致自己成功的方法标志化，方法人格化、神圣化，不容他人予以丝毫的质疑——权威局限制约。实质就是故步自封。
我以为速度虽然造就了海尔，继续保持速度对海尔也具有重要的意义，同时，我也认为，速度于今天的海尔，也不再象以前一样具有根本性的意义（价值和效用），并且速度优势于今天的海尔也不再是那么容易的事——比较优势弱化。
海尔的管理是成功的，也是优秀卓越的，这促成了海尔的昨天和今天的辉煌。同时，这些成功的管理也局限了海尔的有关经营方面的认识与选择——我以为这才是真正限制海尔进一步发展的瓶颈约束所在。
我对海尔的管理是十分推崇的，但我对海尔的经营，却始终存有疑惑。
相关信息显示，多元化和国际化发展战略是海尔的基本战略，产能优化发展是海尔能力构筑的主体。这些经营思想和方向，阶段性地适应海尔的生存与发展需要：国际化奠定了高起点，避开了国内市场初级阶段必然的过度竞争；多元化在缺乏核心竞争力的状况下，为企业获得较为广泛的市场空间创造了条件；产能的形成与发展、作用使产品优势，尤其是质量与价格优势得以彰显（国内比质量，国际较价格）。
然而凡事都有两面性，有利就必有弊，有利于过去就有可能有弊于现在或将来，我认为海尔这些战略与政策正在障碍着它的进一步发展，虽然它们造就了他的过去和现在的成功与辉煌。
我以为海尔欲百尺竿头，更进一步，在国际竞争环境条件下取得更大的成功，需在以下三个方面努力，以解除当前面临的瓶颈约束。
首先是在资源的配置与运用方面。
注重产能的努力，必然地促成了两个结果的生成，其一是大而全，其二是资源结构的不合理。这两个结果都是障碍效率的，都是不经济的。战略性调整，优化资源结构组织——资源配置向研发与市场倾斜，强化研发与市场运作；产能范围同时向核心与关键环节集约，缩短价值链，充分发挥市场配置资源的作用，使比较优势得以最充分的运用，同时也使组织规模得以有效控制，使恐龙效应缓解。有进有退，突出重点才能强化自身的比较优势，使有限资源集约形成真正的核心竞争能力。
其次是市场位势的调整与优化。
我们知道，企业市场位势的获得与优化，品牌战略是最行之有效的。海尔的品牌识别，尤其是视觉识别我认为是好坏参半的，海尔企业与品牌的合一及其简约的英文标志，易识与上口，且国际化，好；两个小孩中西各一，则就令人有点不知所云。其品牌联想，则就更有点不尽人意，提起海尔，很难让人自然联想起什么：质、量、功能、规格、服务、价格……好象都是，又好象都不是，缺乏核心理念、没有明晰诉求的品牌，其品牌效率是难以得到实现的。多元化的战略实施与积累，形成海尔品牌概念的宽泛与不确定，造成品牌信息的严重自我干扰。有效赋予海尔品牌DNA，明晰界定海尔品牌诉求——品牌定位应该是当务之急。同时，其与中国的联想，则应该予以弱化，这种联想实质也是一种巨大的干扰，对品牌建设与发展无益有害。
终端的占有与控制，对企业市场位势的获得与优化，也是十分重要的。
蒙特利尔在海尔表达过这样的观点：一个顾客买你四次（个）产品与你通过对四个顾客的努力实现一次（个）产品的销售，效果是完全不一样的，前者高效，后者低能（有关营销学研究结论：一次销售产生的市场效益，可以承受对六个销售对象开展销售活动的费用，也就是说你的销售努力成功率低于六分之一的话，就意味着你的销售活动可能是没有效率的）。
只有在强有力的品牌支持和有效的终端努力下，高效的销售才有可能得以实现。
线形的高速度也就是速度，获得的是精彩，却可能是低效；结构性的高效，才意味着效率，也才意味着效益。古之霸王项羽百战百胜，终落得垓下之败，乌江自刎之果，而刘邦则正好相反，百战百败却终成正果，成就千秋功业即是最好明证。
还有就是组织的基础建设——如何持久发挥人的主观能动作用。
这实质就是企业动力能力的问题，好的企业组织会刺激发展动力生成，使企业活力四射，竞争力充沛。企业的竞争归根结底就是人的竞争，就是人才的竞争。而所谓人才却是高度差异化的，仅就其自身的需求来说，就有着不同的层次结构：一般人只需要较高的收入和不太恶劣的工作环境条件；较高级的人才，一般就不会仅仅满足于说得过去的收入和工作环境条件，成长性需要和责任感等就会成为左右其行为的重要因素；而真正的高级人才，认同与成就就更多地成为了他们的选择标准和行为准则。危机管理和内部竞争机制对于一般人来说，可能积极意义更大一些——低级需求、生理和安全需求受外在的环境影响作用较大；对于高级人才来说，消极意义可能就远比积极意义要多——高级需求、尊重与自我实现是高度自我的内源性需求。海尔成就了这么大的基业，除了其创业的两个领导人外，迄今尚未有超凡卓越的人浮现，这大抵不能归因于团队吧。
效率（速度）至上的防守型组织策略，奉行这种组织策略的组织，管理的核心诉求是组织纪律、行为规范。必然地极大限制组织个体成员个性行为，而组织个体成员的个性行为却是其主观能动作用的基础，是人这个最重要的生产力要素的最有价值的部分。我觉得海尔发展到现在，应该是到了激活人的主观能动性的时候了，对组织进行必要的改造：从效率至上的防守型组织向效率与创新并重的分析型组织策略变化发展。奉行分析型组织策略的组织管理，除了适度强调纪律与规范外，对个体组织成员的适度个性化行为持宽容乃至于支持的态度，更强调具体问题具体分析，授权与自主行为成为组织活动的重要组成。
合理的组织才能够不断激发组织及其成员的主观能动，使组织发展的动力源源不断生成，人才辈出，组织效率得以持续保持和发展，企业竞争力得以提升。
我相信海尔如果能够作出如上述正确合理的调整改造，是能够成功解除其瓶颈约束的。走进去将成为可能，走上去也不是遥不可及。
