爱华网明末袁崇焕上书崇祯帝说“法在渐不在骤，在实不在虚”，说的是推行变法要一步一步来，要注重实效，反对暴风骤雨式的改革，深知短时间的集中改革，要么最后流于形式，要么改还不如不改。而孔子所说的“治国如烹小鲜”想必也是此意。但遗憾的是名将先哲只是提示了改革的“注意事项”，对如何“渐”，如何“烹”并未明示。
咨询公司在某种意义上就是帮助企业进行不同层面的改革，数年的咨询经历使我们深深地感觉到，咨询效果的好坏或是企业改革是否成功很大程度上并不取决于咨询建议、策略和改革计划的本身。决定性因素其实是实施的时间、步骤、手段、范围、力度及驱动的部门或领导等改革的执行环节。
我们经常见到，咨询项目结束时，公司上下无不对咨询成果啧啧称叹，领导及员工信心百倍，对改革无限憧憬。但改革的结果却往往不尽如人意，究其原因不外两点：
一、可能是受文革影响，我们经常看到企业在执行改革计划的时候，没有充分考虑改革执行步骤（虽然咨询公司都会明确建议实施的内容的先后顺序与步骤），但执行时企业通常急于出效果，各个模块一拥而上，表面上热火朝天，但因为组织架构、人力资源、系统支撑等因素的制约，造成各部门纷纷找亮点，做表面文章，其实是在应付改革或是在营造一个改革的局面。然而，当“运动”过去之后也就“涛声依旧”了。
改革是需要渐进而不能骤进，面对咨询公司提供的系统的改革方案，改革的愿望是好的，但不能齐头并进，而是要充分考虑企业的内部环境因素如：人员能力、既有文化、资金、系统等因素，所以要鲜找出一个切入点，从一个模块做起，注意先后顺序和模块间的关联，进而带动其他模块的良性实施。
二、执行的力度、决心、耐心不足，一个改革方案不管其如何优良，领导及员工如何的希望这个变革，但如果改革发起、驱动部门的级别过低与改革的内容不匹配，就不会产生应有的力度，其实各部门每天都有很多其既定的工作，而改革通常是从长远出发的，这就会造成相关部门认为“这是没事找事”，会认为是额外的工作，出现消极、抵触、甚至是掣肘，造成改革驱动的部门或负责人灰心丧气，变革也就不了了之。
所以要保证咨询成果能够顺利实施，其驱动部门的选择是非常重要的，一定要充分考虑发起和驱动的部门的能力、级别和权力是否与变革内容相符，有时如果级别过低就是临时赋予额外权力都不会取得良好效果。
另外，领导对变革要有充分的心里准备，要有相当的决心和耐心，因为在变革的初期效果不但不明显，甚至还会出现倒退，这个时候怀疑、讽刺甚至漫骂都会出现，这个动荡的时候负责变革的领导的决心是非常重要的，就是韦尔奇接手通用的变革初期也遇到同样的问题，GE的中高层对变革的抵制和反对甚至使董事会都在怀疑选择韦尔奇的正确性，最终是韦尔奇的决心成就了GE成功的变革。
其次，领导还要有极大的耐心，因为级别和看问题的角度不同，中下层员工很难理解变革的内容和必要，甚至由于信息的不对称性造成他们怀疑变革的正确性，这就会在变革的过程中造成很大的阻碍，在这种情况下负责变革的领导不但要身体力行、一贯如一的明确表示出极为重视变革，而且还要极赋耐心地不厌其烦的讲解宣贯。对于变革我们不能期望通过一次大会、几次宣讲及正式文件下发就能使员工理解，《转型》一书的作者拉里·博西迪说“在模式转变的过程中，仅仅进行动员讲话和权利下发是远远不够的，你必须以不知疲倦和感情的力量及耐心，反复强调、传达转变的重要性，因为“人”是最难转变的，你必须投入必要的教育培训，并随时做好面对阻碍行动的人”
事实上任何变革都会受到既有惰性的抵制，我们不但要明确表现出改革的决心和耐心，同时还要跨部门的协调，保护、奖励改革者，正如韦尔奇所说：“相比而言企业模式转变并不在于模式本身，而是人的认同。我必须强调、宣布并不断强化，有时我还要夸大转变的重要性，以便让人接受，我频繁的讲，以至于他们感到终于找到一个“絮叨嘴”，此人正站在他们面前”
中国移动通信市场经过数年的高速发展，无论是市场格局还是技术以及是消费者的构成都将发生难以预料的结构性的变化。面对前所未有的市场变局，中国移动作为市场的领导者，要实现以科学的发展观，保持企业可持续发展的目标，不但要积极应对外部环境的变化，更要进行内部变革，可见，掌握变革的艺术意义非凡！
