爱华网
随着企业的发展壮大，高层管理人员拥有的权力也随之增大。近年来却经常看到高层集体跳槽频频诉诸于媒体。其实对于企业正常的人才流动不仅不应该引起恐慌，反而应该欣喜才对！看看人家GE不仅保持自己公司总是能够选出引导产业发展的企业家，始终保持强劲的发展态势，同时还给多少美国的世界500强企业贡献了CEO。可是无论如何我对我国企业的高层跳槽却高兴不起来。我看到的是一家家原本非常优秀的企业却因为高层集体的跳槽后随之而来的不是长足的发展，而是就此萎靡不振，发展无术，增长乏力甚至于企业濒临破产边缘。
我从来没有在媒体上看到美国的企业中有高层的一个管理团队整体加盟一家公司，当然企业被收购不能算数了。而我国企业高层跳槽的一个显著的特点却是整体加盟一家公司。如TCL移动的管理团队整体加入长虹、方正科技管理团队加盟海信等等都是集体加盟竞争对手，或者如蒙牛般集体创业，联想亚信集体辞职等等不胜枚举。而我们的企业也在不断的进行着消藩的工作，一天也没有停止过。就这样交织着形成了一个独特的现象伴随着我国企业基业长青的梦想！
我试着用3篇短文探求这种现象背后的因素。借抛此砖则希望能够引得玉来！今天首先从“组织建设”的角度来谈谈。
企业中拥有资本的雇佣方与被雇佣方永远都处于矛盾状态。但是对于处于管理层的经理人而言既要作为资本方的代言者角色督促下属完成组织的经营目标，同时他们本身又是被雇佣者，通过付出劳动来获得自己的回报，这一特殊角色本身就是一种矛盾的统一体。企业要求经理人通过管理来使企业获得发展，就必须要赋予管理者权力，而权力除了完成企业发展需求之外通常还具有了其它的功能，如形成自己的利益团体等等。如果要想使赋予的权力最大限度的发挥发展作用，同时消除权力带来的其它不必要的效用，就必须对权力进行限止，或者更准确的讲是制衡。但是对于权力的制衡又不能限止权力对于产出效用的作用，这就形成了一种权力博弈的两难。
不论任何组织，管理者与被管理者的上达下通都是一个组织和谐、高效运转的根本。如果能通过一个通道完成那就最好了，可是问题并不是如此简单。企业为了实现战略目标不得不恩威并使，胡萝卜又是大棒的。在疾苦问题处理上又要加上很多利益关系，管理者既要员工努力工作，又要把员工对于公司的建议、意见、不满、以及对于企业的要求要向上传达。这就形成了一种矛盾。要求管理者既要扮演企业任务的执行者，又要扮演员工建议意见的代言人，这就必然给了管理者以某种职能之外的权益，下级员工在理论上就要依据上一级管理者的喜好行事了，也就给了管理者形成自己势力范围的天然条件。不论是在管理上还是在企业稳定上，还是风险控制上都带来了极大的潜在风险。作为企业的资本所有者，既要求企业能够稳定快速的发展，同时又要求企业在发展过程中资本所有者能够保持资本的风险。这就如同打仗，政治与军队的关系一样，是政治对军队绝对的领导呢，还是军队对政治的支配呢！既要保证军队作战的极大的自主性又要保持政治对军队的绝对领导。
我们军队的建设就非常又特点，分别是两种不同的组织体系共同构成的军队的管理体系，军队领导人对军队作战与日常训练的管理，以及党支部的政治教育与建议反馈，独特的指导员、政委、党支部编制加强了军队的政治工作，也最大限度的发挥了军队的战斗力，同时又做到了党对军队的绝对领导，让广大官兵深切的感受到了党的关怀是无处不在的。
我们经常在媒体上能够看到西方国家的罢工以及之后带来的劳资谈判，可是我们在这个中间基本没有看到管理者的身影。深入了解就会发现劳资谈判的双方是作为资本所有者一方的代表与作为员工一方的工会代表在一起谈判，而不是管理层与资本方来谈判。从这一点来看发达国家的管理者的职能相对比较单一，我们在学习西方管理职能的过程中也发现了这个现象，就是作为资本目标实现的执行者。而没有我们企业中管理者的多重职能角色的扮演。
近年来我们经常可以在媒体上看到某某集团的某个高级管理人士带领下集体跳槽到竞争对手一方。我们可以把这种现象归结为竞争对手的不遗余力的挖角，可以归结为人才的正常流动，还有人说我国职业经理人市场的畸形，经理人市场的不成熟……可是作为企业主，无论如何这种事情发生在自己企业中都是非常不幸的。仔细观察我们也会发现有一些非常优秀的企业至今没有发生过高层管理人员集体跳槽的事件如海尔、联想等等。这些企业究竟有什么秘密呢，我就想谈谈我对海尔的认识。
海尔有一个内部刊物《海尔人》，在这上面经常可以看到诸如员工反应运输公司上下班发车不正点、卫生不好、服务态度不好；《要么交件，要么交官》的针对管理人员职责没有执行到位的批评；《××：能否抓住0.5次机会》的警示管理者的提醒；当然还有《我的心里话》之类的感谢信。在海尔“日清栏”上表扬与批评也在不断更新。有个统计各公司、各部门的主要负责人在海尔长期的发展中很难找得到没有被点名批评过的。可是非常奇怪的是这种纠正错误的方式、这种反应管理者工作不到位的机制，不仅没有出现人员大面积的流动，优秀人才外流的现象，反而营造出了一个“赛马不相马”的良性的人才机制保证了海尔的高速发展。
在这里我并不希望某个企业都效法海尔也办一个《××报》，《××栏》什么的。只是希望我们的企业不要把管理问题仅仅采取单一的渠道运作。如同在财务上如果不采取“收支两条线”的措施，必然会产生私吞公款与携款外逃一样。管理上激励时用胡萝卜，惩罚时的大棒，争取上级权益时的“老大”。这种多重管理者角色必然在组织中培育出一个个独立的利益集团。因为每一个利益集团都有一个什么事都可以通过他来搞掂的“天”。
其实我们的企业有很多种选择的，想想如何发挥闲置了许久的党支部、工会组织都可以作为另一条通道来发挥作用，也可以效法海尔做一个内部刊物来，还可以发挥内部网络、电子邮件等等，可以有多种选择。需要提醒的是，任何途径都需要经过组织建设确立其合法性，通过制度确保其能够执行，在此基础上长期不懈的管理才能真正发挥其效用。
