爱华网同样都是企业，为什么外资企业、国有企业没有这么多的异样评价呢？是简单的成分所致、体制原因还是更加深层次的问题呢？在当前这个倡导建立和谐社会、和谐企业的大背景下，我认为深刻认识家族企业的利益均衡观是解决以上种种疑虑的关键和核心
对于家族企业，我们的认知最早源于港澳电视当中的富豪家族的豪门恩怨，而后随着江浙、珠三角私营经济的发展，乃至我们身边的私营家族企业的兴起，我们才真正感觉到家族企业无处不在。
常人而言，对家族企业的认识总体感觉是“家族企业的排外、企业管理混乱、非家族成员受到歧视和不公正待遇”等等。
专家而言，认为家族企业的优缺点并存，但要争取更大更持久的发展，则需要改变观念，理顺家族与企业之间的关系，引入外部力量来加强企业决策、管理。
政府而言，在当前的社会体制下，民营家族企业很难说获得从政策面、实际操作层面的真正支持（官商合作除外），包括平等的市场主体地位和基本的国民待遇，政府基本上忙着招呼国企和外资去了。
处于焦点核心的家族或主要创始人，在众多的艳羡、质疑和忧虑的复杂目光中，要么霸道刁瞒，为富不仁；要么家企不分，自成一体，划地为王；要么低调处世，远离尘俗。总之，他们难以再有普通人的生活状态和感受。
同样都是企业，为什么外资企业、国有企业没有这么多的异样评价呢？是简单的成分所致、体制原因还是更加深层次的问题呢？在当前这个倡导建立和谐社会、和谐企业的大背景下，我认为深刻认识家族企业的利益均衡观是解决以上种种疑虑的关键和核心。我们从家族本身、员工、社会和政府四个角度对家族企业利益相关方进行剖析：
一、家族：
家族企业的核心是主要创始人（或合伙人），次核心是各自的直系家族成员、再其外就是旁系亲属、同学、朋友等，类似一圈一圈的涟漪，他们共同构成家族企业中的特殊利益群体－“泛家族利益共同体”。从涟漪的核心向外，是一个利益关联度格局逐渐减弱的过程，也是一个激励效果、甚至责任感逐渐减退的过程。作为家族成员，最关心的是三权：占有权，支配权和管理权。
占有权：企业创始人（或合伙人）及其家族拥有对企业的绝大部分股权或者全部股权，并且这一事实在企业章程和法定机构进行核准确认。基于产权决定结构和治理，创始人便会将其运作思路反映在企业的治理结构和管理模式中。
支配权：企业创始人（或合伙人）及其家族拥有对企业的人、财、物的调配，对企业利润索取和处置的权利，这是产权在现实生活中的显化的结果，更是普通大众最为艳羡、甚至渴求的一面。
管理权：相对支配权而言，管理权是一个过程式的权利。产权和支配只能从结果上得到法律的保障（相当于名义保证），它们并不能直接带来资产增值和利润。资产增值和利润部分更多是来源于经营管理的过程，特别是重大、关键的经营管理决策至关重要。同时，管理权也是一个监督控制的手段，解决结果和过程之间信息不对称最好的手段。家族参与管理也是体现其精神和社会地位优越性的一个重要表现。
从以上我们可以看出，占有权会决定支配权和管理权，但管理权反过来会影响到支配权和占有权有效实现的效果和效率。所以，家族企业的核心管理团队如何在开放管理权的同时，不失时机的开放支配权和占有权，将是展现其是商人还是企业家的真实一面。而且，按照时下流行的新财富观念“不求所有，但求所用”来说，开放支配权和占有权可以在更大程度上实现创始人为企业、社会贡献“所用”的效果——企业规模、收益快速变得更大、税收贡献更大、解决就业更多……
这里还有一个核心的观点就是占有权和支配权开放的对象，也是外界对家族企业诟病最多的地方。如果仅仅是按照涟漪原则，按照关系亲疏来寻找合适的人选，自己不行找儿子，儿子再不行找亲戚，亲戚不行找朋友、同学，最后再想着找职业经理人，这样的家族企业将永远走不出“夫妻店”、“父子党”、“亲友团”、“家天下”的封建土围子。
二、员工
对家族企业最有发言权的群体，莫过于家族企业的员工。每天至少八个小时的时间在企业里面，对企业的业务管理、领导风格、决策机制和不成文的“潜规则”了解往往最深。很多人在求职的时候，如果听说某公司是家族企业，基本上对企业的映像就会大打折扣。这恐怕是很多民营家族企业难以吸引到高素质、高技能人才的原因之一。普通员工最关心的问题是什么呢？调查研究显示：
对职业人员应有的尊重
曾经有一个调查，员工最讨厌老板说的就一句话是“两条腿的蛤蟆难找，两条腿的人一抓一把”。这句话之所以列为众矢之敌，根本原因在于对职业人士的不尊重，极大的损害了职业人士的自尊心。所以，家族企业核心领导必须抛弃骨子里那种对客户媚艳、视家族高贵、贬低员工和外人的封建思想，真正树立现代社会“平等、友善、自由”的新型人际观。
公平的职业机会和发展通道
中华英才网曾经作个一个调查，最影响员工忠诚敬业的两点依次是职业发展空间和直接上级的管理风格。而这两点往往是大多数家族企业最难以做好的地方。因为前者涉及到家族企业里面的位子，后者涉及家族成员的素质和技能。通常情况下，位子成为家族领导权衡亲情和利益的工具，素质和技能很少作为考虑的因素。一个忠诚的家族成员当头，一个亲戚当副手，再加上几个能力稍强的专业人士成为很多家族企业里一道难以言表的风景。机会的不均等，发展空间的人为障碍，自然引来员工的不满。
一视同仁的管理作风
家族企业难就难在很难一视同仁地对待族内人和族外人，内外有别，厚此薄彼，执行“双重标准”和“潜规则”，家族管理和企业管理混淆不清，这些都是员工所不能接受的。在这个倡导和谐、平等的社会，“双重标准”的厚此薄彼让人感觉的不仅是不平等不真诚，而且还有被歧视和不被尊重的意味。很多民企标榜“以人为本”的管理思想，那么是否推行一视同仁的管理作风可以说是检验以人为本是口号还是行动的标准之一。
三、社会
社会的评价除了来自每个成员自己的感受之外，更多受到舆论宣传的引导。因此，舆论界、学界专家的导向对于树立全面的家族企业观念至关重要。国外有著名的兰斯伯格（Neubauer）、盖尔西克（Gersick）等较系统研究家族企业，国内一些机构研究尚不太系统和完整，倒是像方太集团这样的家族创始人茅理翔等研究颇多，《飞翔的管理》、《管理千千结》等便是其智慧的结晶。目前主流对家族企业的关注更多在于以下一些方面：
家族管理与企业管理之间的关系
家族管理主要依赖感情、亲情的维系进行平衡，企业管理则靠制度、规则和协调竞争等理性治理。两者之间的差别甚大，但是在实际管理中往往混淆不清，由此导致公司治理、重大决策、重要人事任免等原则和导向不明。想按照家族服务于企业的思路做事，却总是难以抛弃企业为家族服务的逻辑。现实演绎的要么是举贤避亲，要么搞成了“家天下”，好像很少出现真正的任人唯贤、任人唯能、内外无差别的自然平衡。
决策机制的单一和风险
家族成员由于的生活和工作阅历，其思维模式和偏好通常接近。当家族决策代替企业决策的时候，其风险和可行性自然值得考量。而且，缺乏对企业其他管理层、核心骨干及普通员工等相关利益的者的关注，一则可能将家族和这些人的利益对立起来，形成简单对立的“二元化利益格局”，不利于企业建立和谐的内部氛围；二是随着利益关联度减弱，激励效果越来越差，伴随者委托－代理成本的剧增，比如隐性方面：责任心下降，执行力变差，显性方面：成本增加，浪费增加，应收款增加，合同风险加大等。这些都在相当程度上抵消民企的速度、灵活的优势。
代际传承的接班人计划和人才梯队
家族企业的传承，往往伴随者巨额财富的转移。社会通常希望企业能顺利交接，减少财富转移带来的资产贬值、盈利下降、失业增加。但中国向来有“老子英雄儿子好汉”、“传儿不传女”的习俗，下一代能否青出于蓝而胜于蓝，自然值得关注。同时，支撑一个商业帝国的还必须要有一个辅佐的团队。少帅就位，其辅佐梯队如何建设，创业元老、得力干将们是否心服新君，如何协调和减少新老过渡的振荡，都是创始人须直面的问题。方太集团和万向集团堪称代际传承的表率。
四、政府
有一位民营企业家说过，在中国做企业，有一半是跟政府打交道。此言不虚，这也正好说明政府对民营企业的影响。中国是一个公开主张公有制并将其纳入当今政治经济体制的国家，因此，政府对于私营、民营经济的基本要求会有：
能遵纪守法，在法律许可的范围内经营；
照章纳税，尤其那些暴利行业和企业，更是政府各级部门重点关注的对象；
尽更多的社会责任，在解决就业、环保、安全生产、社会慈善事业等方面多做一些工作，真正成为一个合格的企业公民。
低调。在国内，民营企业家绝大部分是低调处世，相反那些具备一定知名度的民企，喜欢高谈阔论，指点江山、张扬激进者，多少都会成为不合时令节拍的牺牲者。这应该与中国社会的仇富心理、劫富济贫、不患寡患不均等传统思想相关，也与当前改革中矛盾激化，利益和机会越来越不均等引起的敏感过度有关。
“物竞天泽，适者生存。”大环境决定中国的民营企业、家族企业会受到更多的关注，只有站在更加广阔的视野角度看待企业的成长，特别是在和谐社会前提下，如何全面深刻看待民企、家族企业的利益格局，树立新型家族企业利益均衡观，我们才能找到更多适应家族企业经营管理的理念、思路、方法和技术，才能抓住企业快速发展的机会。陈喜和武汉麦立金管理咨询有限公司
