爱华网前言：
一个知识分享的项目出了问题：执行的拖拉、没有空闲时间做、质量没有保证、员工没有兴趣去做等等，导致整个项目的运行有如行尸走肉。
最大的问题绝大多数情况下不会是项目本身的出发点有多么不合理，游戏规则有多么的不尽人情，而根本原因肯定是在于没有在表现与奖惩之间建立正确的纽带！
你要做的就是告诉你的员工，你去做与不做这件事了你会得到什么奖励和惩罚，你把这件事做成什么样你又会得到什么样的奖励和惩罚，你提出好的建议会有什么样的奖励，你破坏了游戏规则会有什么样的惩罚，并且这些奖惩的规则和力度是能够行得通并且足以激励和控制员工行为的。
【最伟大的不可能是新的】
从一个小故事说起：
美国一个管理者叫米契尔·拉伯福，最初受困于企业管理，当他试图从汗牛充栋的管理理论中寻找自己所需时，有人告诉他“当你不能理解一项问题时，就回头去从最基本的来，你会发现一些答案的。最伟大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的”，就这样，米契尔·拉伯福回过头去从自己的管理实践中反复思索，最后终于悟出了一条他所说的“最简单、最明白，然而也是最伟大的管理原则”。
可以说，绝大多数企业和组织的管理问题，是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。拉伯福认为：对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。
【简单而伟大的管理法则】
拉伯福辛辛苦苦发现的这条世界上最伟大的管理原则就是：人们会去做受到奖励的事情。
人们会去做能够受到他所希望的奖励的事情，而不会去做他所害怕受到的处罚的事情。
因此从根本上对于一个管理者而言，最重要的事情就是建立符合企业组织利益的明确的价值标准，并以奖惩的具体规则明白无误地表现出来。
【管理者时常要验证的问题】
拉伯福在实践中有两大发现：
一是你得到的是你奖励的行为。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。即你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；
二是在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。
拉伯福认为企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：
1、需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人；
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进或威胁要离职的员工；
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
6、要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人；
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；
9、要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；
10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
【改进组织工作的唯一要诀】
在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。
对照拉伯福的十个错误，时常反思：
是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？
我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？
我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？
我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发表不同意见之人？
我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？
我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？
……
总而言之，管理的问题归根结底是表现与奖惩的不恰当，只要在两者之间建立正确而明确的关系，一切问题自当迎刃而解。
