爱华网在很多人眼里，TCL总裁李东升先生是当然的企业领袖，而且权威机构也不止一次的将这一“桂冠”扣在了李东升先生的头上。但是，李东升先生真的称得上企业“领袖”吗？
“领袖”是一个崇高的称谓，被称为领袖的人应该具有以下基本特质：
1.领袖要有崇高的使命责任和奋斗目标，要有坚的定价值信念。做为企业领袖，他要是企业文化的缔造者和员工模仿的楷模，要具有卓越的文化领道力；
2.领袖要要具有可信赖的决策能力和很强的感召力。做为企业领袖，他的决策要能够为员工所“盲从”，他的个人威望要具有精神激励价值，不但要能够凝聚、激励员工的工作热情和创造力，还要能够激发员工的感恩意识；
3.领袖应当具有良好的社会形象。做为企业领袖，要具备企业社会形象代言人的行为特征；
从以上三点领袖的基本特质，其中，第一点是最基本的条件，我们可以看到，领袖和管理者的根本区别在于，领袖是思想文化的驾驭者，而管理者是具体行为落实的督导者。
一个企业的倡导文化，也就是通常被宣传的企业文化，基本上反映了企业中核心管理者的核心价值观，只有这个被倡导的文化成为企业的执行文化，倡导者，也就是企业的核心管理者又能够成为企业文化的楷模，能够为员工所模仿，这个管理者就具备成为企业领袖的基本条件。
我们看李东升先生是否具备企业领袖的最基本条件哪？TCL官方网站关于企业文化的陈述和《鹰的重生》一文告诉我们，没有！李东升先生还不具备这个条件。
首先，TCL的企业文化存在严重的逻辑错误，最典型的是，TCL的文化中，愿景始终是置于使命之前的，我看了TCL的官方网站，也是这样，远景是第一条。王永为先生说“将使命放到远景之后，则表明TCL以自我为中心、短期利益导向的文化潜意识”，我还不这样看，我认为，是李东升先生不了解使命和愿景的关系。他太忙，他是一个几万名员工的跨国公司管理者而不是领袖，这些理念和顺序可能都非李东升先生本人所写，最多是花点时间看看，听听汇报，企业文化对李东升先生是一个很熟的名词，但他显然还没有时间去领悟“文化”的真谛和价值，因此，他在《鹰的重生》一文中也没有发现这个错误。
第二，李东升先生在《鹰的重生》一文中，将TCL原来的企业价值观：“诚信尽责公平公正变革创新知行合一整体至上”中的“变革创新”去掉了，我想这不是笔误，那就要问了，TCL为什么要去掉“变革创新”的价值观？是TCL不再需要“变革创新”了，肯定不是，这还是一个“管理者”思维问题，是李东升先生解决“诸侯问题”加强“中央权威”的思想使然。从企业文化管理和企业文化效能管理的角度，企业领袖就会考虑“变革创新”去掉了和再提倡，TCL又会付出多少代价。
第三，TCL使命：“为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任”，显然是一个没有动脑筋的“应付”之作。2006年上半年，TCL集团彩电、手机和空调三种产品的海外销售量均已经超过国内市场,集团海外销量贡献率达56.26%。TCL目前海外业务已经超过了本土业务量，说明TCL已经接近了我国跨国公司的标准，这种企业使命的陈述，虽然没有错误，但也缺乏对TCL国际化发展的激励作用。做为一个企业的核心管理者，李东升先生显然没有从领袖的高度来思考TCL的使命，没有考虑员工精神动力对TCL企业发展的重要作用。我要是李东升先生，我会说：TCL的使命是：“做全球消费者信赖的中国企业”。
写此文的时候，我心情很沉重，中国改革开放以来，已经锻炼成长了一批优秀的企业家，但像张瑞敏先生、柳传志先生一样的企业领袖还很缺乏，李东升先生是一个值得尊敬的优秀企业家，衷心祝愿他能够早日从TCL的核心管理者升华为TCL的企业领袖，但这是一条很艰难的心路，也是李东升先生的一次“鹰的重生”。
