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开放性成长挑战之一：组织变革 从“单一组织”到“商业组件” 通过商业组件可以大大简化企业的流程，通过其搭建起来的商业平台则能够带来更为广泛的发展机会 五年前，福特公司的保修审批程序大于需要60－90天的时间才能完成，这一过程需要把遍布在四大洲的15个不同部门协调起来，信息被提取和输入到13个交易处理系统当中，还要涵盖福特下属的多个品牌，这是一项特别复杂的工作。保修和回收在福特被称之为“急诊业务”，因为不能快速地解决就会影响到福特品牌在消费者中形象，同时也将直接影响公司的财务状况和股东的利益。 而福特现在只需要大约23天，值得注意的是，福特解决这个问题只用了一周的时间，福特没有采用传统的标准化的手法，实际上福特的工程师、经销商和财务人员没有改变他们的工作方式，唯一的改变只是他们之间的信息交流得到了协调。 所有和保修相关的信息被统一传递到中央数据中心，然后由一个软件来协调全部的信息并做出分析报告，福特将所有的信息变成了一种组件：请求信息、过程信息和最终的信息产品。通过这种变化打破了过去的组织形式，福特只要根据信息组件来决定是外包还是自我解决，所有问题仅仅在一周之内就解决了。 单一组织的局限性 通过这个案例只是想重点说明一下原有的企业组织的局限性，很久以来，企业一直是一种单一组织模式，各个职能部门的结构方式，这种单一的组织模式也能够运行，比如福特的保修程序原来也一样能够正常运转几十年的时间，但是会在交流、返修、重复和延误中耗费大量的时间和成本。 这种紧紧相互依存的单一组织结构在现在的商品化的世界里有着致命的弱点：当整个系统被放置于某种压力下，对于一些事情不得不做出让步，而这些事情往往是最简单的服务，好比福特的保修服务等等。 但是比较为难的是，企业却对此无能为力，无法通过提高价格来减少损失。局限于这样的单一组织中，企业也无法降低那些显而易见的行政费用，比如会议、差旅、复印、纸张等等。 要想应对这样的问题，最好的解决方式就是改这种单一组织模式为组件化模式。企业通过卓越的流程结合最佳的组件，并且可以在内部和外部重复使用，最终形成独特的服务能力。 组件的最大特点是标准化，如果没有清晰的界限和定义分明的界面，一种加工程序、一种活动或者一种商业功能并不能被称为一个组件。根据美国制造商业协会的规定，只有10％的大型制造业企业可以处理电子订单；在各种加工程序和价值网络中的运营商之间没有“清晰”的处理界面来提供一种“恰当”的连接。医疗报销行业就是一个极端的例子，因为在该行业内存在业务和行政的混乱，没有标准的界面来处理各种各样不同的文件、规范和计划。 当企业觉察到功能组件在市场价值中的作用，并把它们纳入到企业基础领域时，组件就变得更为紧俏了，否则，组件仅仅只是一种商品。供应链领导者越来越倾向于不断挖掘更多的组件供应商，因为这样可以使时间变得更加紧凑、节约更多的成本和实现更严格的质量制约。这就是为什么联邦快递和联合包裹公司不再只做包裹运输，而是提供各种组件，并针对客户需求来进行服务，它们的组织具有灵活性，可以帮助客户建立精益求精的供应链。尽管看上去包裹只是包裹，但联邦快递和联合包裹正因为把两家企业运输组件与客户服务、供应链管理、库存管理以及电子商务运作有机地连接起来，才获得了成长。 组件和商业组件还有一定的区别，商业组件可以重复、交替地建立一系列职能、程序和服务板块，这些是通过企业的标准化“界面”来实现的，而组件仅仅是一种服务或者是一种外部资源，组件必须要成为商业组件才能发挥作用。 如果简单地说二者的区别，标准化是最要的标志。这里说的标准化是指单一的处理方式或者是一个单一的设计。标准化的界面实际上就是各种各样对组件本身的设计的选择进行了最大化的处理。比如，当宝马汽车要将X3系列的车型制造全部外包出去的时候，它的商业组件就会复杂很多，大约有5000页的合同，但是这种方式却保证了处理方式（制造方式）的单一性，不会产生错误的结果。 还需要有平台的建设 有了商业组件还不能实现最后的功能，必须以端到端的方式整合组件，将适合的组件聚集起来，形成一种商业平台，便可以把商品化从一种消耗型的问题转换为一种成长型的机遇。在这一平台上，企业能够让各种商业组件在自己的价值网络中同步运行。例如，管理供应链的领导者，可以越来越接近实时性和零库存以及整合客户所需求的服务等目标。企业整合各种程序的方法，将生产时间减少到最短，将生产损耗减少到最小，将企业一般管理费用减少到最少。而对于其他的竞争者而言，他们只是在分段的基础上，逐次、逐个地进行各种程序的处理。 组件通过各种实践应用和合作关系实现自身的价值。挖掘组件的潜力，需要一个同步部署和相互依赖的平台。商业增长的领导者为这一平台进行了细分。亚马逊网站最令人惊讶的是到底用了多少方法和多少客户及合作伙伴才扩展成今天这样一个网上购物中心。亚马逊网站的在线基础设施为玩具反斗城公司提供了一个强有力的在线展示能力——在展示商品的同时接受和完成订单，而玩具反斗城公司则只负责挑选玩具和进行库存管理。亚马逊基础设施为在线能力做出明确界定：在线服务不承担建设、经营和评估的工作，亚马逊网站是一个可以直接从自己的实践中心进行网上订购的电子商务网站，或者可以通过预定一份名册，从距离最近的店面挑选所需要的产品。亚马逊网站是一个基于创新的商业平台，为许多寻求甩掉多余存货的零售商提供了更多的销售机会。针对35000个个体程序员来说，亚马逊网站同时也是一个免费的软件平台。通过“第三方”交易——价值网络的链接，亚马逊所获得的资金总额接近总收入的1／4，远远高于其利润。这些交易产生了几乎和亚马逊核心商业（比如书籍、影像、CD销售）同等的收入。从一开始，亚马逊网站领导人就很清楚地声明，建立这一平台的一个目标就是想让亚马逊网站无处不在。 1995年－2002年期间，亚马逊网站一共花费了800万美元来建立这一平台，并已经开始有了收益。只花费了仅仅几个月的时间来添加新的价值网络组件，例如在网站中增加了数千家特别的商店，这些商店销售高品质的珠宝或美食，亚马逊公司从这里获得的收益远远大于800万美元的投入。
