爱华网看着手中的财务报表，林总狠狠地吸了口烟，随着烟气慢慢呼出，思绪回到了十年前：想当初，当国外最早的KA卖场进入中国的时候，凭借着企业家特有的敏锐目光和经营头脑，他立刻就意识到这个刚刚在国内兴起的新兴渠道模式，将会成为未来食品行业的主要渠道模式。于是他便果断采取措施大力开发进入KA卖场。在那个时代，食品行业的主流分销渠道是走大的食品批发市场，因此，林总的这招渠道创新，被业内很多人视为疯狂之举。但如今的事实已经证明了它的正确性，在国外KA及国内连锁商超大行其道的今天，很多人在抱怨“不进超市是等死，进了超市是找死”的时候，林总的企业已经凭借着遍布全国的四百多家国际KA卖场、近千家地方卖场、近万家大中型连锁商超赚了个盆满钵满，这一直是他整个创业历程中的得意之举，但近一两年的现实情况却总让他高兴不起来。
症结：现代终端成红海 影响林总心情的原因首先是财务提供了最近几年公司的财务报表，报表上清楚地反映了近几年公司的销售情况，增长速度渐缓，连续几年销售额徘徊在十个亿左右，遇到了发展的瓶颈，就是突破不了十亿大关；其次，在KA卖场和连锁商超，公司的产品受到了很多竞品的冲击，以前的优势渐渐不复存在，甚至有很多品种产品出现负增长，让其百思不得其解…… 对此，著名营销专家、东成建业食品(深圳)有限公司副总经理肖竹青道出症结所在：自从十年前公司建立了以KA卖场、连锁超市为主的现代渠道模式后，渐渐抛离了公司起步阶段的传统食品批发市场的传统流通渠道，随后的几年内，随着国外KA卖场和国内连锁商超等现代渠道的不断兴盛以及传统食品批发渠道的逐渐没落，公司迅速尝到渠道创新的甜头。但时隔十年之后，中国的传统流通模式也在不断升级换代，由最初的初级经销商管理模式进步到经销商存销模式、助销模式、高级经销商管理模式甚至交叉部分直销模式等，发展出了众多适合中国特殊国情的新型流通模式，这些流通模式除了覆盖一级城市更下沉到县级等众多二三级城市甚至是乡镇、街区、农村等偏远地区，为市场做深做透、做精做细提供了基础。而反观KA卖场及全国连锁商超等现代终端所在的一级城市早就成了“刺刀见红、尸横遍野”的红海，与人们日常生活息息相关的，占据着越来越重要的位置的大卖场和商超，也成为兵家必争之地。再加上众多厂商的追逐，众星捧月般的将这些超级大卖场和商超烘托成强势群体，名目众多的进场费、陈列费、堆头费、店庆费等让厂商的成本急剧增加，导致很多厂商发出“不进超市是等死，进了超市是找死”的慨叹；另外，现代终端渠道多覆盖国内一级城市，对于广大的二三级城市及乡镇农村等地的消费潜力挖掘影响较小，而随着经济发展，这些地区已变成了一个更加单纯、巨大的金库，对于建立全国领导性的品牌或销售都有着举足轻重的作用，而只注重现代终端渠道的林总却忽略了这个市场，这也是为什么公司销售增长速度渐缓的主要原因。 面对这种新情况，林总会怎么办？解决：创新渠道模式 “找到了问题的关键所在，接下来如何解决问题就显而易见了。”渠道专家王教洋对此问题，给出的解决方案是“允执厥中，与时俱进，创新制胜”。即在传统的流通渠道（右路军）和现代终端渠道（左路军）之间寻找“允执厥中”的动态平衡点（过右将会渐渐被挤出主流，过左容易陷入红海竞争），通过二者的有机结合，寻找到适合企业发展实际情况的创新的渠道模式。首先，继续在全国一级城市开发KA卖场及全国连锁商超，通过现代终端渠道继续领跑高端市场及重点市场；其次，重拾传统流通渠道，一位哲人曾说过：“我们需要新的陈词滥调”，通过借助新的升级的传统流通渠道的下沉及全面覆盖市场的优势，开拓、占领二三级市场及乡镇、农村等偏远地区，真正做到精耕细作，突破发展瓶颈，覆盖空白市场，全面占领全国市场。当然，这种创新的渠道模式也不是一成不变的，而是随着市场环境的变化，竞争对手的变化，与渠道相关的一些因素，诸如产品、价格、销售人员、经销商成份等的变化与时俱进、不断改变。只有这样，才能在产品日益同质化、营销手段日益同质化，竞争日趋激烈的市场中依靠具有差异化的又适合企业发展自身特色的成功渠道模式立于不败之地，成就行业老大地位。 这个方案得到了林总的高度认可，一直困扰他的难题被解开了，经过近半年的运作，林总的脸上又露出了笑容。 渠道创新是要创建出具有差异化的又适合企业发展自身特色的、与时俱进的成功渠道模式，它不是“人云亦云”或者通过“标新立异”寻求的，适合的才是最好的，渠道模式也要因环境的变化而变化，只有与时俱进、不断地改进创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
