爱华网就如同提到南京，会想起苏宁；提到杭州，会想起阿里巴巴；我们要谈重庆企业的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源生态环境，就不得不提到龙湖地产。2007年，当龙湖地产以蛟龙出海之姿，从地方性房地产企业一跃成为全国一线品牌，这家房地产企业在业界的关注度就从未降低过。而对于龙湖人力资源发展脉络的探寻，能为我们找到真正令她制胜的法宝。龙湖地产龙湖创建于1995年，成长于重庆，正发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年，龙湖集团销售突破100亿元。经过十几年的潜心发展，龙湖形成了系统、高效的多业态综合开发能力、大规模快节奏规划建设能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、酒店、商务公寓、花园洋房以及别墅等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。2003、2005和2006年度，龙湖三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名。2007年龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”，排名第26位。谁也没有想到，就在北京楼市持续低迷的“寒冬”中，竟有楼盘创下了100分钟热销90套的惊人业绩！aihuau.com这是2008年的6月3号，龙湖“香醍别苑3之漫坡香醍”开盘的日子。而在这之前的5月18号，龙湖的花盛香醍也在开盘当天售出80套，实现销售收入2.6亿。即便如此，在2007年以前，甚至很少有人听过这家地产公司的名字。她成长于内地的西部城市——重庆，成熟于重庆的隔壁城市——成都，2007年进入北京、上海、西安、天津几个市场。就在2007年底，她刚刚冲进地产百亿俱乐部。而单单是北京的两个项目，就为她创下了30亿的销售额。这家公司，就是龙湖地产。龙湖的成功哲学很多人对龙湖地产都充满了兴趣，这绝对无可厚非。作为一家起源于内地西部地区的房地产公司，能在短短三年的时间，一跃跻身进全国房地产第一方阵，并冲进了只有万科、富力、中海等房地产大鳄才玩得起的地产百亿俱乐部，让人不禁想问：龙湖为什么会成功？当《才富》走进龙湖地产的发迹地——重庆，与龙湖地产的发展史开始了零距离对话，答案，也似乎渐渐浮现。第一是高标准，第二是高劳动生产率，第三是高回报，这是龙湖成功的一个哲学逻辑在2004年以前，龙湖地产还仅仅只是重庆的一家地产公司。但即便是如此，龙湖董事长吴亚军在创立公司之初便立下了壮志：5年后成为重庆最好的房地产企业之一，10年后成为全国最好的企业之一。如何实现这一目标？“龙湖有着自己的成功逻辑。”作为见证龙湖一路走来的龙湖地产重庆分公司人力资源总监李鑫华，给《才富》道出了龙湖的成功逻辑：第一是高标准，第二是高劳动生产率，第三是高回报。“我们对人才的高标准必然带来高效的劳动生产率，而高效的劳动生产率必然带来高额回报，高回报又可以帮助我们继续寻找高标准的人才，这是一个良性的循环，整个组织资源将形成一种高活力、高onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的氛围。”可高标准人才应该如何定义？龙湖需要通过何种途径去寻找高标准的人才？这就成为龙湖发展过程中亟待解决的问题。2004年，已在重庆风生水起的龙湖在当年创下了18亿的销售额，稳稳占据重庆地产业龙头老大的位置。2005年，兵强马壮的龙湖地产开始对外发力，将全国化的布局思路正式提上日程。这是龙湖地产发展的第二个阶段，龙湖人用了“厚积薄发”这个词来形容当时的这一阶段。而事实上，龙湖的全国化战略还面临着很多问题。“在重庆成功了，就代表在成都、北京、上海也能成功吗？”这是龙湖首先面临的第一个问题。当时他们已经认识到了，由于龙湖的项目都集中在重庆，而且数量较少，仅仅实行项目团队式的管理就能完全应付。但重庆的成功因素放到北京、上海，就不一定适用了。这一点认识很重要。于是，在当年，龙湖就邀请咨询公司为他们做了一个onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理现状评估。“虽然还仅仅是一个地方民营企业，但龙湖的高层管理者已经有了较为先进的管理意识。通过评估，我们发现：第一，由于长期偏安一隅，造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够，第二，之前的项目运作多是单个进行，这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺，而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标，是非常不利的。”为了解决这一系列问题，龙湖和咨询公司在讨论研究后，制定出一套符合龙湖未来战略发展需要的人才素质模型。什么样的人才是龙湖未来所需要的？通过人才素质模型，龙湖清晰地找到了答案，并将这个素质模型做成了一个标准，首先对现有人员，按照标准进行了评估，根据评估结果给予相应的内部培训，与此同时，龙湖还将素质模型作为人才的选拔标准，在招聘工作中进行推广和运用，以保证在源头上就能“选对人”。事实上，在龙湖发展的第二个阶段，“高标准推动高劳动生产率带来高回报”这一成功逻辑，已经从之前的管理意识，真正开始在企业的人力资源管理工作中进行实际运用，而且效果显著。据相关资料显示，2006年龙湖在挺进成都后，“1号作品”——晶蓝半岛一炮走红，在成都楼市刷新三项纪录——一次性推出房源最多、当日成交套数最多、当日成交金额最高，创造了成都楼市一大奇迹。整个2006年，龙湖地产在重庆、成都两地的销售总额突破38亿元，成为重庆乃至整个西部地区首家年销售额突破30亿元的地产企业，这再次确立了龙湖地产在西部地产界的江湖地位，也由此跻身全国房企第一方阵。培养龙湖自己的孩子——仕官生“你也许可以教会火鸡爬树,但不如找一只松鼠来的容易些。”在《从优秀到卓越》一书中，这句简短的西方谚语被柯林斯理解为：找到一个正确的人更加重要。为了让全国化的发展战略在组织上得到保障，龙湖认识到：必须培养自己未来的中高层管理团队。“仕官生”制度由此应运而生。作为龙湖的孩子非常不容易，往往只有两条路，要么上去，要么下来龙湖集团首席人力资源官房晟陶是这样诠释龙湖的“仕官生制度”：“仕官生是指那些具有中高层管理或专业技术培养潜力的人，龙湖通过‘仕官生制度’为未来寻找和培养优秀的中高层管理人才。” 由于仕官生的目标是成为龙湖未来的管理者，对于这类人的选拔就显得尤为重要。“龙湖在仕官生选择上把关是非常严格的。我们只在全国最优秀的几所大学里挑选最优秀的大学毕业生，而我们的经理人（带人的人）会花掉1/3的时间在面试上。”在这个过程中，“潜力”是龙湖尤其关注的。为避免在招人时产生地域性差异，造成今后公司之间人员的流动，龙湖的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬定位以全国性曲线为标准，做到重庆、成都和上海、北京的薪酬都是同等的。因此，在龙湖的仕官生中，他们的薪酬定位相对是比较高的。“在招这些大学生时，龙湖是以一个经理模型来做的参考。”而对于这些暂时还不能为企业产生效益的仕官生，薪酬正是为他们未来的“潜力”买单。“担任经理的能力需要培养，这需要一个过程，但仕官生在未来胜任的潜力却一定不能或缺。” 因此，在龙湖，对于仕官生来说，仅仅是胜任现在的岗位，但未来没有多大的发展潜力，这样的人就一定要离开，为后面的人腾出位置。“所以说，做龙湖的孩子不容易，往往只有两条路，要么上去，要么下来。”要想成为龙湖的孩子，闯过第一关就不轻松。在龙湖的仕官生招聘环节中，第一关是填写龙湖人力资源部设计的应聘表，表中涵盖几个核心的问题，第一，到目前为止你认为最值得骄傲或自豪的事情？从答案中能看出应聘者对自己的标准和要求，并能知道在这个阶段应聘者做了些什么？第二是给他出一个情景考题，让他去处理，这是考察应聘者处理问题的思路、逻辑和解决问题的系统性；第三，让应聘者处理一个棘手的人际关系，从中看应聘者对人际关系的敏感性，并考察他的处理技巧。“通过这几个核心问题，我们能得到三点关键信息：第一是管理自己的能力，包括高标准和事业野心。第二是管理事情的能力，包括思维的逻辑性和系统性，结果导向强不强。第三是管理别人的能力，看应聘者能否与别人很好的相处。”培养“仕官生”的目的在于，促成一个龙湖内部造血机制的形成第一届仕官生招聘吸引了全国各著名高校的1000多名毕业生前来应聘，最终录取的人数只有20多人。
但真正的难题还在后面。这时的龙湖又面临着新的问题：一方面，之前没有过任何经验的他们，还不太清楚应该如何去培养这些仕官生，在与仕官生的沟通交流上和专业方面都存在一些的障碍；另一方面，仕官生制度是为未来培养管理者，如此一来，学生对自己的期望肯定很高，眼高手低的现象就会存在，这是对龙湖新一轮的挑战。针对于此，龙湖为这些仕官生设计了长达14个月的早期发展计划，“这一计划的实施，首先帮助他们确定了发展速度，第二是通过它完成从学生到职业人的转变，第三是让他们的目标更聚焦。很多时候，成功的关键在于精力集中不集中。本身十分优秀的仕官生往往面临更多的干扰因素，比如考研、出国、跳槽等，早期发展计划能让他们的目标更聚焦。而越早聚焦，他们成功几率就越高。”李鑫华如此介绍。不仅如此，每个仕官生刚进入龙湖，都没有明确的岗位分配。他们首先要进行的就是轮岗。由于龙湖的业态具有多元化特点，整个产品链当中的每个岗位每一环节都是仕官生们需要熟悉的。通过轮岗，仕官生不仅了解和掌握了产品设计、生产、营销和服务等每一个环节的内容，培养出广视角和全局观，更为重要的是，他们往往能从这个过程中找到适合自己的岗位。这种方式更有利于每一个仕官生充分挖掘出自身潜力。与此同时，人力资源部还会对他们进行相应的反馈和评估，让他们意识到自己的强项和弱项，以更好地去扬长避短。从2004年至今，龙湖已经连续四年完成了对“仕官生”的校园招聘。通过对仕官生的选拔和培养，龙湖的内部造血机制已然形成。而“仕官生制度”还为龙湖培养了一批会带人的经理，并促使龙湖形成了一个乐于分享的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(3);>企业文化。如今，第一批加入龙湖的部分仕官生已经在公司担任了中层管理职位。让仕官生成为龙湖第二个十年的制胜法宝房晟陶曾强调过：“操心员工是龙湖在第一个十年取得优秀业绩的根本原因，而有企业家精神的职业经理人将成为龙湖第二个十年取胜的关键。”这其中，“有企业家精神的职业经理人”特指那些能用“心和灵魂”工作，有着更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定的职业经理人，他们对官僚主义有着天然的免疫力，把工作当成自己的终身事业来经营。这批人会在以后的几年内成为龙湖业务拓展的中坚。作为未来龙湖中高层管理团队的中坚力量，相信仕官生制度的实施，将为龙湖培养一批具有领导力和企业家精神的管理团队，而这，也将为龙湖第二个十年的成功添加新的筹码。
