爱华网烟草基层营销部直接面对卷烟零售客户，是市场管理与营销服务的执行主体，在“按客户订单组织货源”需求预测的基础上，科学的市场评估，优化的资源配置，合理的销售计划，是基础管理上水平重要体现。
在当前卷烟营销工作中，面对日益加快的城市化步伐，人口流动、客户拆迁、基础设施再建，导致了区域卷烟市场的差异性与不稳定性。基层营销部和管理所越来越感觉到，营销资源配置与市场需求不相适应，销售计划的制定分解与市场变化不相适应，销售目标的完成与效率优先、兼顾公平 不相适应。主要体现在以下三个方面：一是由于人口流动较大、客户拆迁频繁，客户经理的服务户数，已不具有业态平衡、结构适中的特征，资源配置亟需优化调整；二是基层营销部面对宏观市场变化，无法用微观公式来合理测算销售计划，并公平分解。因为人口流动是隐形的、无形的，一个区域、一条街道很难测算实际卷烟消费量的变化。例如：一条街有10个客户，100个固定消费者，搬迁了5个客户，还剩5个客户，然后就主观认为100个固定消费者就自然转移到剩余的客户中去，这种说法纯属理论假设和理想状况，无任何现实依据。同时也说明了当前基层营销部在把握市场和货源供应上的尴尬与困境；三是基层管理所、客户经理由于区域市场变化不一，在既定的考核激励政策下，完成质量目标有差异，绩效水平有高低。造成了基层营销团队的不满、抱怨，甚至是抵触，但基层营销部又无法用统一的标准来具体衡量测算影响程度，最终选择了质量目标第一的工作路径，暂时搁置了区域不平衡、市场不平衡、资源不平衡、服务不平衡等棘手问题。变化的市场需要科学的评估、优化的配置和动态的计划。
为解决这些问题，基层营销部可以使用“三维四类法”，进行辖区所有区域线路的销售状态评估，以“触角延伸法”实现资源配置的区域优化、整体优化。以可分析、可描述的市场基础数据，开展切实有效的资源整合，调整好销售状态，
尝试解决宏观市场变化导致的相关问题。
一、以“三维四类法”评估市场
“三维四类”法是指从客户、业态、销量三个可衡量量化的维度，设置测评指标，将区域市场细分为“潜力”、“成熟”、“衰退”、“风险” 四个类型，通过科学评估，实现精准市场定位。
1、“三维”指标设置
客户维度下设“客户数量”指标，分“当前订单客户数”、“去年订单客户数”。是用本月客户经理实际有订货客户数，与去年该客户经理实际有订货的客户数相比较，说明区域客户变化情况。客户数量是影响商业销售的第一维度，说明了区域市场的发展趋势。新商圈建成不会带来卷烟销售立竿见影的提升，但客户减少一定会使销量骤然下降。由于专卖办证歇业、停业、延续等法定程序，客户数与营销实际订货数，存在延时差异，只使用实际订单户数，更为准确反映客户资源。
业态维度下设“客户结构”指标，以商场、超市、大型食杂、中小烟酒、中小便利店客户占总客户数的比率，来反映客户经理服务客户的业态结构特征。客户数量大不等于销量规模大，客户数量小也不等于销量规模小。区域市场资源的大小，受到客户数量与客户结构双重因素的影响。“客户结构”越高，客户经营能力越强，客户经理的销售潜力也就越大。
销量维度下设“户均销量”、“贡献度”。其中“户均销量”是指客户经理本年累计实际销量与实际订单户数的比率、以及客户经理去年全年实际销量与全年订单户数的比率，通过比较，说明区域市场客户平均销量增长速度。“贡献度”是指每名客户经理本年累计实际销量占管理所（市场部）销量的比率，以及客户经理去年全年实际销量占管理所（市场部）销量的比率。通过比较，说明区域市场在管理所辖区内销售规模的变化情况，间接反映客户经理服务片区的发展趋势。
2、“四类”市场评估
从客户、业态、销量三个可衡量量化的维度指标测评后，由于重要程度不同、关联因素各异，还应建立组合模型，分析市场状况，开展市场评估。可以将市场资源评估为“潜力”、“成熟”、“衰退”、“风险”四类。
“潜力”市场特征：客户数量明显增长，户均销量、贡献度有所提高。此类市场由于区域拓展，人口增加，客户增多，直接带来了销量增长。是管理所促销上量的重点区域，是客户经理的“好伙伴”。应切实做好终端维护，发挥客户品牌培育、宣传促销、消费跟踪功能，实施网上配货、网上营销增值服务，实现共同发展。
“成熟”市场特征：客户数量稳定或下降不多，客户结构处于平均水平，户均销量、贡献度增长或下降幅度均不大，属于稳定的区域市场。是管理所保持销量稳定的重点区域，是客户经理的“自己人”。应突出客户服务，切实做好标准化、亲情式服务，帮助客户提升形象、优化库存、提升盈利，构建紧密型客我关系。以稳定的市场，稳定的客户，稳定的销量，提高区域市场控制力。
“衰退”市场特征：客户数量、户均销量、贡献度三个指标明显下降，是管理所面临的市场萎缩区域。是城市化改造、基础设施再建，人口减少，客户拆迁的重点区域，给卷烟销售带来的影响是长期的渐进的。应按照“135工作法”，提高客户拜访的频次与质量，突出个性化服务，使客户订货不丢单、品牌不断档、库存不积压、进货不骤降，尽量减小市场萎缩对销量下降的影响程度。
“风险”市场特征：客户数量、客户结构、户均销量、贡献度四个指标均大幅下降，是管理所当前面临的最为棘手的风险市场区域。由于大面积客户拆迁，区域客户已经减量进货甚至停货，管理所短期内无法换回销量损失。管理所一方面应立足“潜力”、“成熟”市场寻求增长空间，另一方面
应按“总量递减、平稳退市”的原则，从“立拆客户”、“待拆客户”指导客户经理细分客户，积极应对，查缺补漏，挤占空间，规划进度。
“四类”市场评估（表二）
二、以“触角延伸法”优化资源配置
经过“三维四类法”的市场评估，基层营销部、管理所基本可以细分辖区客户经理的市场状况，并优化资源配置，优化质量目标。使客户经理服务户数更加均衡，区域市场 更具活力，质量目标更加合理。这就要求基层管理所必须针对“衰退”、“风险”市场，进行资源整合，通过局部客户数量、结构的优化，带动区域市场逐步抵御风险、缓解压力。由于受客户经理走访线路与送货线路的连续性限制，管理所在调整客户经理的服务片区与客户归属时，不可能大面积资源重组，而造成“穿插式”、“迂回式”的客户走访与送货，只能就近调整、先局部后整体。“触角延伸法”是指，管理所在调整客户经理服务区域时，向周边相邻区域延伸触角，以“潜力”、“成熟”、“风险”、“衰退”的市场选择顺序，就近增加服务区域和客户，带动区域优化，发挥基层能动性，激发营销团队的活力。例如：某管理所A客户经理服务客户150户，上月由于某街道拆迁改造启动，区域30个客户大量减量购进，准备停业，A客户经理区域销量大幅下降。管理所准备增加A客户经理的服务区域和户数，以弥补其销量损失，激发销售活力。这时与A相邻的B、C、D客户经理，分别被评估为“潜力”、“成熟”、“风险”市场，这时就应在B客户经理相邻街道中整体划转部分客户，达到获取资源、促销上量的目的，也只有B客户经理才最具备调出客户、以强补弱的销售实力。
三、以“动态时点”原则兼顾公平
客户经理资源配置的优化应是一个动态的过程，不是一成不变的，在“三维四类”评估中，仍应把握以下三个原则；一是动态评估原则。客户、业态、销量，伴随着市场环境的变化，对市场评估起关键作用。由于城市化改造步伐的加剧，不能以一个固定周期的评估来说明区域市场的变化情况。基层营销部、管理所应以每季度为单位，开展动态评估，以可衡量的指标，可信的数据，反映变化的市场；二是时点优化原则。客户经理区域市场“三维四类”评估、定位与资源优化，都是以该时点的数据分析为支持依据，具有时点性、及时性、针对性。由于资源配置涉及营销团队最为敏感的利益分配，易招致做出贡献的营销人员的不满与反对，并强调区域市场“将来也有拆迁”、“将来也有客户减少”等预期困难。其预期市场困难可以在优化配置中全盘考虑，但不能以此为借口，作为拒绝接受当前市场评估与定位结果的理由； 三是历史路径原则。在优化配置中，不可能完全摆脱历史特征，设置一个标准化公式或平均值，来实现所谓的“户均销量”和“贡献度”绝对公平。由于受区域宏观经济环境、历史市场净化率的影响，这种公式是根本不存在的，单纯追求平均，只会使销售状态从一种不平衡进入到新的不平衡。
