微利时代的增长 经销商微利时代求利润 模式转换势在必行



有人曾经打过这样一个比喻:市场经济初期,遍地是金子,你只要敢弯腰就能拣到。但是在市场经济成熟期,那遍地的金子恐怕要换成遍地陷阱,你稍不留神,就可能血本无归。因为,市场环境发生了翻天覆地的变化。

 微利时代的增长 经销商微利时代求利润 模式转换势在必行
目前来看,随着市场经济的成熟和发展,微利时代的几个特征在经销商这个群体中上明显体现出来:

1.随着市场竞争的加剧,增加最快的是销售费用。管理者最头痛的也是销售费用的有效使用、控制与管理。这些费用之中,市场费用又是重灾区,包括市场网络建设管理费、商业返利、终端费用、促销费用等,都已经成为必不可少的支出。

 2.市场规范、信息灵敏、企业增多、竞争升级。这就意味着在市场经营的所有领域:产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等大小环节的利润空间都日趋缩小。

3.市场门槛提高,市场风险加大。

4.市场的总体是稳定、成熟的和利润趋于平均化,偶然性商机已越来越少。

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“微利化”是当前许多行业的必然趋势,对于经销商来说,同样不能避免。面对这样的市场新特点,有经销商提出了“利润第一,规模第二”的口号,这无疑是正确的,从寻找快速发展的机遇转向稳健经营,是经销商在此时期的最佳选择。

从近几年的市场情况看,绝大多数经销商为了适应环境的变化,在经营上也做了相应调整。归纳起来,经销商的调整无外乎两种:其一是在内部通过onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理降低经营费用;其二是在开拓市场上持“收缩”态度,宁愿精耕老市场,不会贸然开发新市场。

全品项配置产品线

赚不同时期不同批次的产品的钱

微利时代经销商的经营更加困难,大多数产品是微利,有些产品甚至是亏损的,那么,在这样的情况下,全品项配置产品线就显得非常重要。全品项经营,同一品项里面,将畅销的产品和近似产品、关联产品进行组合,有冲量的产品,有吸引终端和消费者的产品,也总有一款产品是具有较高盈利能力的,将这些产品进行组合,从而创造最大的利润。

这是大型经销商的通用做法,即不是赚所有产品的钱,而是赚不同时期不同批次的产品的钱。这样即使自己经营的某些产品不赚钱,甚至亏本,但是因为经营品牌中有利润高的产品,因而整体还是有利润。

[案例1]北京盛达贸易公司就是这样一家经销商。在零售商眼里,他卖的东西看上去总比别人便宜,其实不然,他是把产品进行巧妙组合。如好销的某名牌调味品他每箱只加价一毛钱,除去仓储、人员等开支,一定是略亏的,但是他同时要求客户购买他经营的另一款调味品,那个一箱可以赚2元,由于大家盯得紧的东西他便宜,盯得松的东西他稍贵,品种多,服务好,还送货上门,几年的工夫便成为北京知名的调味品经销商。

盛达贸易其实是在运用三三制的原则配置产品,就是三分之一的产品略亏,三分之一的产品略赚,三分之一的产品多赚;那三分之一略亏的大路货,想赚也赚不了多少钱,这类价格敏感商品,只要低那么一点点价格,顾客就像潮水一样地涌过来了,比起打广告是划算多了。有了一定的销售量,厂家年终那一块,还有很多的返点及奖励可以拿到,平均下来也亏不了多少。三分之一平卖的产品,基本上是销售增长的产品,少赚一点可以促进推广,稳定厂家对自己的信心,而且这样的厂家都要求有销量。有了稳定、较大的销量,厂家就会重视,支持也会多一点,就可能争取较多的返利。另外三分之一,是要好好把握的,这些产品基本上是独家经销、无品牌的产品,这类产品是生意利润的主要来源,价格不敏感,只要掌握区域市场的价格波动规律,就可以赚取较好的利润。这类产品还可以是类似产品中的小品牌,通过自己的网络,和名牌产品捆绑带货出去,而通过名牌产品密集的网络和较高的销量,能带动出畅销产品的1/10销量来,利润非常不得了。

调整经营模式练好内功

运作市场喜“老”厌“新”

既然微利时代的特征是薄利,就必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合获利上来。经销商必须眼睛向内,从寻找发展机遇到做好内功,深度挖潜。

一是要对经营中的各个环节、细节、时段精打细算,聚沙成塔。实施严格的成本核算,通过实施渠道到终端的每个环节、要素的预算及管理,以各种措施使成本最低化,利润最大化。

二是要强化科学管理,转变粗放的管理模式,严格执行标准化体系管理,建立清晰的部门组织结构,明确责、权、利,从提高管理效率来获得更多的市场收益。

除了眼睛向内,练好内功,经销商在市场运作上也更加趋于保守。前几年,经销商对市场表现还比较乐观,敢于接新品,并且敢于在某个区域一掷千金,用于新市场的开发。但是这几年,这种豪赌市场的冒险行为已经大大减少,更多的是在对已有产品、已有市场的深度挖掘上获得利润的增长。这表现在,经销商接新品更加谨慎,宁愿在原有的产品上深耕,也不愿意运作一个空白市场。因为他们了解,对新项目的投资一旦失败,就会造成巨大的损失。

[案例2]2003年,河北唐山泽众商贸公司的安东起接了一个五粮液股份公司的“锦上添花”,然而唐山是一个强手云集的市场,要拿下唐山市场,安东起必须打破另两个强势经销商在酒店的全面垄断。为了拿下这个市场,泽众商贸不惜重金进入酒店,对手重金买断的酒店,他就给更高的价格,同时在团购上下大力度,用核心消费群来带动销售。在商超渠道上做形象展示和节日促销,以呼应市场销售。2005年,泽众商贸的销售出现了逆转的势头,其经销的“锦上添花”目前成了唐山市场数一数二的高档白酒品牌。

2007年,泽众商贸授命运作外埠几个市场,总公司对其有了更高的要求。面对新的销售目标,安东起更倾向于在唐山市场进行深度挖潜来完成部分目标的增长。对于新环境下的新市场的开拓,安东起表现出了谨慎的心态,在不具备本土优势的情况下,他更倾向于在石家庄寻找二级代理商来运作市场。

因为偶然而成功的机会大大降低,因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上,走可持续经营之路,从迎合消费者到引导消费者,从投机经营到规范发展。这也是微利时代经销商必须的经营转型。  

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