爱华网很幸运的是小米碰上了微博大爆发的时候。2010 年小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30 人，微博30 人，微信10 人，百度、QQ 空间等10 人。
2013 年4 月9 日米粉节，雷军首次宣布小米营收：2012 年，小米销售手机719 万台，实现营收126.5 亿元，纳了19 亿元的税。小米3 年开创了一个新的品类“互联网手机”，也为互联网改造传统产业提供了一个千亿级的产业方向；创造了一个新的品牌模式，不花钱，甚至很少投放广告，竟然快速打造了一个三线城市都熟知的品牌。半年时间，探访近百位小米员工及用户发现，在外部，小米有个硬件、软件和互联网的铁三角；在内部，小米也有个鲜为人知的秘密三角：扁平化、用户扭曲力场和产品的尖叫。
速度之谜：再扁平点！
Kent 以前是百度的一名技术主管，2012 年跳到了小米，他觉得小米和百度最大的差异是速度，小米太快了。而最让Kent 奇怪的是，小米的组织架构没有层级，基本上是三级，七个核心创始人——部门leader——员工。而且它不会让你团队太大，稍微大一点就拆分成小团队。
除了七个创始人有职位，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益，一心在事情上。比如，小米强调你要把别人的事当成第一件事，强调责任感。比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙，也必须第一时间先检查我的代码，然后再做自己的事情。
很多公司都知道扁平化的好处，但是，经常一放就乱，只好采取军队式的多层级管理。让Kent奇怪的第二个事情是：如此扁平化，小米竟然没有KPI（关键绩效指标法）。维持扁平化加速度的第一源头是小米的8 个合伙人。以前是7 个，雷军是董事长兼CEO，林斌是总裁，黎万强负责小米的营销，周光平负责小米的硬件，刘德负责小米手机的工业设计和供应链，洪锋负责MIUI，黄江吉负责米聊，后来增加了一个——负责小米盒子和多看的王川。这几位合伙人大都管过超几百人的团队，更重要的是都能一竿子插到底地执行。办公布局就能看出组织结构，一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商，每层由一名创始人坐镇，大家互不干涉。
雷军的“小餐馆理论”（最成功的老板是小餐馆的老板，因为每一个客户都是朋友）是支撑这种扁平化的核心理念。在内部，他们统一共识为少做事，才能把事情做到极致，才能快速。除了每周一的例会之外很少开会，成立3 年多的时间里，合伙人也只开过三次集体大会，这样管理制度减少了层级间互相汇报浪费的时间。小米内部认为，如果一个同事不够优秀，很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2 年的时间里，小米团队从14 个人扩张到约400 人，整个团队平均年龄高达33 岁，几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人，前100 名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。
营销之谜：粉丝运动扭曲力场！
2011 年5 月底，开始筹备小米手机的发布时，黎万强接下了小米手机的营销任务。为保守起见，黎万强设计了一个3000 万元的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划。100 万台2000 元的手机价值20 个亿，一般的公司至少会投2%~3% 的营销费，按这样计算，在营销上的成本应该是5000 多万元。但是，这个营销方案很快被雷军拍死了。雷军
对黎万强说：你做MIUI 手机操作系统的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样。黎只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。
在MIUI 早期，黎万强团队满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名Andriod 论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000 人，从中选出100 个作为超级用户，参与MIUI 的设计、研发、反馈等。这100 人也是MIUI 操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头，也是其用户体验的特别方法论。纯靠口碑，第二个星期200 人，第三个星期400 人，第五个星期800 人，一点点成长起来。最近，MIUI
的用户数是1700 万。后来，在2013 年4 月9 日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门为感谢那100 个铁杆粉丝的微电影，名字就叫作《100 个梦想的赞助商》，把他们的名字投到大屏幕上，表达感谢。
手机论坛是小米新营销的大本营，目前总用户数707 万，日发帖量12 万，总帖子1.1 亿，算是一个小门户的规模了。和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”。这个创意源于黎万强混车友会的经验。目前已经覆盖31 个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办小米同城会，根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办顺序，在论坛上登出宣传贴后用户报名参加，每次邀请30~50 个用户到与工程师当面交流。
小米基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把“论坛+ 微博”等新营销工具变成了杀伤级武器。小米式营销上有三板斧，其实也是被逼出来的。
第一板斧是把新营销当作战略。因为0 预算，只能选择社会化营销的手段。很幸运的是，小米碰上了微博大爆发的时候，2010 年小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30 人，微博30 人，微信10 人，百度、QQ 空间等10 人。
第二板斧是做服务，而客服就是营销。小米在微博客服上有个规定：15 分钟快速响应。为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。小米还有一个全民客服的理念，鼓励大家真正近距离地接触用户。从雷军开始，大家每天会花一个小时的时间回复微博上的评论。包括所有的工程师，是否按时回复论坛上的帖子是工作考核的重要指标。据统计，小米论坛每天新增12 万个帖子，经过内容的筛选和分类，有实质内容的帖子大约有8000 条，平均每天每个工程师要回复150 个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证，就相当于一个简版的Bug 解决系统。用户可以明确地知道自己的建议是哪个ID 的工程师在解决，有一种被重视的感觉。
第三板斧是涨粉丝。小米的秘密武器就是事件营销。最有影响的案例则是2012 年小米手机青春版。微博营销提前一个月预热，高潮环节是微视频，http://china.aihuau.com/当时《那些年我们追过的女孩》正火，雷军等七个合伙人参照那个调调拍了一系列的海报、视频，相当于一群老男人的集体卖萌，话题感十足。有个招数在小米的所有事件营销里屡试不爽，就是有奖转发送小米手机，当时是3 天狂送36 台小米手机。最后“青春版”微博转发量203 万次，涨粉丝41 万人。
产品之谜：只有超预期才有口碑
雷军创立小米时，对过去的金山模式有过深入骨髓的反思。一个最重要的反思就是产品思维。中国很长时间是产品稀缺，粗放经营。做很多，却很累。一周工作7 天，一天恨不得12 个小时，结果还是干不好，就认为雇佣的员工不够好，就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入，逐点放大。
一开始，雷军就说要做互联网手机，但谁也不知道。雷军找到了一个很直接的单点切入口：把手机当电脑做。我们做了30 年的PC，最后胜出的招只有两条，高性能、高性价比。
在小米，雷军的第一定位不是CEO，而是首席产品经理。小米公司现在2500 多人的规模，雷军在整个公司的管理上却只有每周一次、每次1 小时的公司级例会，也没有什么季度总结会、半年总结会。
雷军80% 的时间是参加各种产品的会，每周都会定期和MIUI、米聊、硬件和营销部门的基层同事坐下来，举行产品层面的讨论会。
在产品思维上，雷军确定的方向是让用户尖叫的口碑产品。雷军说，口碑的真谛是超预期，只有超预期的东西大家才会形成口碑。
小米手机下的最大功夫就是高配低价，国内首家双核1.5G 手机，4 英寸屏幕，待机时间450 小时，800 万像素镜头。当时这类智能手机的价位基本都是三四千左右，多低的定价会更能制造用户尖叫成为关键，据说发布会前一周还在讨论定价，最后确定的是1999 元。
MIUI 负责人洪锋认为，尖叫很重要，但是一年让你尖叫一、两次就够了，长久以来让你会心微笑更主要。
互联网公司的游戏规则是得产品经理得天下，雷军把这种产品经理方法引入到手机领域。事实上，小米刚开始做手机时，HTC 的G3 给了很大的启发，但是，雷军用产品经理思维去看，G3 还是太工程师思维。
在内部，雷军要求所有员工，在朋友使用小米手机过程中遇到任何问题，无论硬件还是软件，无论是使用方法或技巧的问题，还是产品本身出现了Bug，都要以解决问题的思路去帮助朋友。
