爱华网国有企业是老虎、狮子，但都可能被束缚很多；民营企业虽然是猴子，但在发展经济的旷野上，猴子可以放开手脚干，所以看似厉害却困在笼子里的老虎、狮子才会斗不过猴子编者按：在全球经济一体化的今天，众多的企业都面临管理变革和创新的挑战，在信息化已经变为企业管理必不可少工具的时代，企业的信息化和日常管理的契合已经不再是一个选择题，而是如何加快如何优化的问题，有没有真正着眼企业管理现状又富有前瞻性发展的解决方案？技术如何才能切实有效地帮助广大企业管理者？这是作为以探讨前瞻性管理话题为核心的《新智囊》杂志一直思考的问题。作为中国水泥制造业的前三强企业，三狮集团的信息化建设具有非常典型的意义，我们非常欣喜三狮集团将自己在信息化的征途中取得的收获和成功经验与广大的中国企业的管理者分享。同时，我们很感谢亚太最大的管理软件公司——用友公司，感谢他们提供集合10年开发应用集团管理软件的经验，并会同《新智囊》与其客户一起进行细致调查、深入研究，归纳、总结出相关案例，期望为广大企业带来一些切实有效的经验分享。在此次集团管控企业案例挖掘过程中，《新智囊》研究了大量的基础素材，并深入企业进行广泛的调研，取得了大量第一手资料。由企业经营管理者、厂商管理专家和智囊传媒共同成立的“中国集团管控案例研究小组”在此基础上进行挖掘、归纳、总结、提升，最终通过案例的方式形成“信息化推动管理变革和创新”系列报道。aihuau.com本刊希望能与更多的企业一起探讨、挖掘优秀企业在管理创新领域的管理实践，通过理性、建设性的案例报道来帮助更多的中国企业在这飞速发展、变革创新的时代更好、更快地成长。为了不做“笼子里的狮子”，三狮集团走出了一条结合国企与民企优势的混合经济之路。从1997年开始，“三狮”实施了一系列兼并收购——无论对方是国企、民企，只要看上了就“狮”吞虎咽，从不足100万吨水泥产量的规模，跨越式地发展达到2004年2000万吨的规模，一举成为全国水泥工业的大型水泥集团，2006年12月被发改委等三部委列为重点扶持60家水泥企业三强之列。来自三狮集团2003年10月的报告称，三狮公司未来五年的发展目标是水泥产量3000万吨，水泥主业挺进世界行业十强。而到了2008年5月，三狮集团规模还是停留在2000万吨水泥产量。而在同时期，中国水泥行业出现了一系列大规模的并购重组，各大集团已经成功布局全国，包括国外企业和国际资本参与的新一轮并购已悄然兴起。混合所有制经济模式成就了三狮集团的跨越式发展，三狮集团现有核心企业33家，三狮集团各下属企业布局分散、管理幅度大，传统的管理方式难以驾驭和实施大集团管理战略。大不等于强，“强企之梦”将这个曾三次获得国家级企业管理现代化创新成果一、二等奖的“狮子”在新形势下的管理创新定格在管理信息化，通过管理信息化来推动企业的管理创新，让“水泥加鼠标”赋予传统水泥产业新的生命力。
“狮子”如何被“困”据了解，我国水泥企业整体规模小，行业集中度低，海螺、三狮等前四家水泥企业的产量只占全国产量的14%，而拉法基等国际三大水泥巨头的产量已占到全球产量的逾50%，未来水泥行业洗牌将加速，国家产业政策将向生产规模达到3000万吨以上的前10家企业倾斜。浙江水泥市场竞争的残酷性是全国独有的，12家大型水泥企业浙江有两家，60家重点扶持的水泥企业浙江有7家，产能过剩、产业集中度低、全行业微利、原材料上涨，使水泥浙商陷入了冰火两重天的境地。据了解，位居浙江省内第2位、全国第5位、年产水泥1650万吨的红狮水泥，吨水泥投资在全国最低。在建德，“红狮”、“三狮”及海螺水泥都建设了日产5000吨的水泥生产线，但在2007年水泥价格十分低迷时，海螺水泥及“三狮”由于成本过高都没有实现盈利，只有“红狮”还能盈利。成本之“重”重于泰山，如何通过管理创新掀翻这座大山成为三狮的当务之急。对于三狮集团下属的各工厂，生产线大同小异，用的许多东西其实是相同的东西，但是各子公司的数据、数据编码叫法却都不一样。譬如，一个物件在这个厂编码可能001，那个厂编码可能是002，这个厂可能叫螺丝，那个厂叫铆钉，或者叫改锥。从财务科目角度看，各工厂由于历史或习惯的原因，这家工厂可能有500个科目，其中200个科目由于记帐方便就这么记帐，而到另一家公司可能又多加了100个科目。由于集团层面缺少统一的、完善的财务报告体系和内控制度，各子公司的财务信息化，二级科目统一，三级科目未统一，核算标准不一，分摊随意，未形成有效的财务管理信息；集团公司缺少统一的制度和规则，没有统一的平台支持，无法进行成本归集，集团无法通过“成本否决”来对下属单位的生产、销售、采购进行有效指导、集中管理。“小”集团“大”企业，三狮集团下属的各子公司呈“军阀割据”状态。集团公司通过对子公司关键人物的任免来实行集团管控，从生产计划的下达到区域市场的销售都由各子公司说了算，从管理模式到财务报表各子公司各成系统。各子公司在发展，集团也在发展，集团仅在杭州就有几个地方建厂，随着物流成本的降低，产品延伸市场的增长，各子公司在区域市场形成了直接的竞争。集团实行经营责任制，处理跨公司销售业务流程复杂、周期长，各分公司之间业务很难进行协作。集团各下属公司、工厂各自制定生产计划，无法形成从集团到公司、工厂、车间的垂直计划体系，无法实现集团整体的生产计划调度管理，只是通过纸制报表静态调度。三狮集团缺少有效的手段对各下属单位业已形成的“诸侯”格局进行管控，集团优势得不到发挥。一个平台，两级应用如何“管”、怎么“控”，由管理信息化推动整个集团管理创新，信息化与业务融合，并成为集团的核心竞争力，是三狮集团实施信息化战略达到集团管控目标的关键。制造业企业信息化主要表现出三个方面的问题：不集成、不全面、不深入，用友公司助理总裁李宏伟告诉记者。集团化信息化包括财务、生产、销售、采购、设备、计量、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、办公自动化等各个领域，不集成意味着生产控制、计量、财务管理、供应链管理等各自分离，最后通过导出数据汇总；不全面意味着仅有几个领域的应用难以满足集团管理的整体目标；深入更需要在全面应用和集成的基础上，信息化扎根到生产、经营、管理的末端和细节。三狮集团也正是基于以上的现实，提出了大集团下的“集中管理、统一管控”的信息化需求：通过集中管控达到集团资源协调和支持成本否决；利用集成制造由集团统一计划、连续安排生产；通过协同商务来协调各产业链条、区域属性的各公司利益和关系。用友公司应用其统一架构的平台化应用集成、行业化解决方案、全球化集团管控的NC产品方案，以集成、优化、计划、控制为基础，面向网络化管理，为三狮集团提供了既基于现实又面向未来的集团企业经营管控平台。三狮集团在形成了统一平台的基础上，实现两级应用，满足集团和下属单位两级管理需求。为此，用友为统一平台设置了三条通道：制度规范通道、业务协同通道、数据交互通道，来统一两级应用。集团在实现集中管理的基础上偏重于如何对下属各子公司的控制，各子公司通过对用友NC系统在生产、经营、财务、人力资源等领域全面应用，简化流程、提高效率、节约成本，带动整个企业管理水平的提升。
