爱华网一端是水泥，一端是ERP中共“十七大”报告重点强调要“大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力”，这标志着中国信息化全面进入融合时代。而在水泥行业，“集成制造在理论上研究比较早，但是还没有真正将管理信息化系统与自动化系统进行集成。”用友公司三狮项目经理耿兆强博士告诉记者。从2007年5月份开始，桐庐三狮作为集团公司ERP实施的试点企业，与用友公司通力合作，对生产自动化系统DCS进行专项研究和软件开发，最终实现了DCS系统和ERP无缝对接，实现了生产自动化系统和管理信息化系统完全集成。同时，ERP深入到生产环节的各计量点进行集成，实现了动态投入产出数据采集的连续性、准确性和及时性。同时，以“供应链管理”为核心，把采购、销售、物流整合和协同在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效管理。现在，ERP系统中大宗采购和熟料销售的数据都是直接从计量系统中取出，计量系统成为了数据的唯一输出口，统一了各部门之间取数的一致性，保证了数据的统一性。ERP系统的实施，桐庐三狮的销售、供应、生产、财务等各个部门得到了统一的管理，任何一种数据的变动都能及时地反映给各个部门，做到了数据共享。消除了人为因素的干扰，企业的管理做到了更加规范化和标准化。同时，ERP把有关企业生产经营的所有信息资源整合在一起，使得企业适应市场与客户需求变化的能力大大增强，让企业管理人员能从忙碌的事务中解脱出来，及时调整决策。aihuau.com桐庐三狮公司总经理尚卫新每天早上一上班，第一件事情是打开电脑，就能清楚地看到公司每日生产运行日报，大宗材料及主要产品产量和主机设备运行情况，真实有效的数据全部呈现在日报中。同时，原先在尚卫新办公桌上的各种资料、报表、票据等都不见了，各种文件夹也全部退休进了橱柜，所有的资料信息全都储存在网上。三狮集团董事长、总经理姚季鑫每天无论是在自己的办公室还是在某下属企业，不再看那些被层层汇总出来的报表，取而代之的是通过用友NC系统，就可以知道集团下属各工厂每时每刻的产量、设备运行状况、采购和销售状况。也不再总是听取各厂长经理们那些总是站在自己的角度“有失偏颇”的汇报，而是通过ERP系统更全面了解整个集团的运行状况。姚季鑫曾经为了解各分厂情况一半的时间都奔波在各厂之间，他的专车也因此创造出如出租车年行三万公里的纪录。现在的姚季鑫依然忙碌，但让他忙碌的是关于三狮并购整合的战略活动，穿梭在国内外各城市间，与政府、企业、投资者们畅谈三狮的未来。一端是水泥，一端是ERP，工业化和信息化的融合使三狮集团管控的能力大大加强，实现集团在生产领域的集中管理、统一计划、连续生产。管控凸显“效应”水泥行业有一个特点就是以现销为主，由于对方企业现金很少又要现销，所以很多直接是用票据提货。在上用友NC系统之前，应收票据分散在各分公司，每个单位额度在一千万到三千万不等，累计有五六亿现金分散在各分公司手里，各单位何时收到票据，票据何时到期，集团财务部是一无所知，而有资金需求的分公司包括集团却需要向银行贷款，这对于集团来说，既无法容忍却又无可奈何。通过面向网络化管理的集团管控平台，分公司做到票据收到后要及时登记、备书，而集团每天通过资金管理系统就可以监测到整个集团的资金状况，集团通过统一票据贴现，实现了资金的及时划拨，大大降低了财务成本，提高了资金的使用效率。粗略估算，每年仅票据中心一处节约的资金成本就达2000—3000万元。实际上单纯从票据管理角度，用友NC实现集中管理并不复杂。由于以前整个集团的财务管理未形成统一的、完善的财务报告体系和内控制度，从而导致各分公司权力过大，各自为政，“占山为王”。大宗物资的采购原先一直由分公司各自负责，分公司根据生产计划，由采购经理负责采购。对于大型水泥集团企业关键物资煤的采购“水分”比煤本身的水分还大。构成采购成本要素的包括质量、产地、采购地点、运输工具，质量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何对物资采购进行管理和监督是集团采购部经理最为头疼的事情，“原来的采购体系是通过手工的报表进行汇总，一层一层汇总，数据越来越粗，到集团只能看到一个大概”。在应用用友NC系统后，各分公司采购经理的任务不仅是采购，还需要将每次采购前煤的批次、水分、价格、大卡是多少，向谁买的，购买的理由，采购的决策过程如何，如何询价、比价等等所有这些信息完完整整输入到系统里面。集团采购部根据汇总的信息进行内部的横向和纵向比对、外部信息的核查，通过成本控制系统的事前控制进行各项采购的“成本否决”，并且这些信息通过平台向各分公司公开。一项采购完成后，集团采购部还需要根据公开信息请子公司的总经理对采购经理进行评价，通过这些评价给采购经理设定了一些onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标，绩效指标又跟他的“仕途”、经济利益挂钩，形成一个事前事后管控体系。“原来只能单个地、很粗地做这件事情，现在管得很细了，我们形成一套体系，这套体系里面手段和方法相对某一个区域是互相制约、相互促进的。”集团信息化项目经理凌晟这样评价用友NC系统。任重道远的信息化三狮集团中期目标是，以信息化推动管理的变革，让管理思维的科学化、规范化落地生根；进一步促进三狮的管理创新，形成比较优势，引领企业达到“十一五”末5000万吨规模，向世界水泥十强的目标迈进！为此，三狮集团为自己设计了三个阶段的信息化目标：第一阶段，统一会计核算办法和系统平台，实现生产运营信息的准确传递；试点与全面铺开相结合实施ERP，尝试全面标准化、透明化经营管理。第二阶段，建立成本管理和盈利能力分析体系、预算和onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管控体系、资金统一平台；在集团范围内全面推广业务流程优化和ERP实施成果，实现onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(0);>精细化管理。第三阶段，借助于ERP系统，健全集团信息价值管理体系，让信息系统为集团战略目标的实现提供全方位支持，为各级管理层提供高效、准确的经营决策信息，实现自我学习型组织。中国企业信息化已经进入业务与信息化深度融合阶段，通过信息化强化内部业务流程整合、供应链流程整合、内外部应用整合，还需要提升IT服务管理，延续竞争力，包括应用的可持续发展、业务可持续发展、IT对业务的动态适应能力。“管理创新是一个循序渐进的过程。”用友公司行业解决方案事业部总经理王健告诉记者，用友NC产品是基于SOA（面向服务的架构）理念设计，针对每一客户，建立全生命周期的客户经营和服务体系，帮助客户持续改进。同时，用友公司建立了与客户共同创新的机制，确保降低客户信息化持续改进的总体成本。“管理是无中生有。虚拟经济，一定是无形的东西控制有形的东西，无形的资产要控制看得见的厂房、设备、资金、土地、矿产和人员。”三狮集团董事长姚季鑫这样诠释他的管理思想。基于管理信息化的管理创新是否能够践行企业家的管理思想，能否为各级管理层提供高效、准确的经营决策信息，信息技术能否成为企业新的核心竞争力，成为考验三狮集团信息化项目成败的关键。在已经顺利完成第一阶段目标以后，二、三阶段的目标对于三狮集团和用友公司还任重道远。“数字三狮”信息化应用效果集中管控在项目实施过程中，本着“集中管控、协同集成”的总体原则，实现了集团对各子公司的基础数据、管理规范的集中统一；通过建立一套账、执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控；通过对管理制度、业务流程的固化，实时采集各类业务信息，形成管理层所需的分析数据，从而消除了信息不对称，为领导层做出及时、准确的决策提供依据，实现了集团管控手段的延伸。业务协同通过用友NC，在其内部公司间存在关联业务实现便捷的业务协同；两个水泥厂之间其中一个厂产能有限，销售订单可能需要另一厂承接； 资金、备件在集团内部达到了顺畅地调拨。应用集成用友NC系统与进出厂物资计量系统实现集成，保证了计量数据及时、准确地自动进入ERP系统；用友NC系统与生产DCS系统实现集成 ，自动获取生产过程中原料的投料量及产品完工量；BI（商业智能）与用友NC紧密集成，为各级领导提供及时、准确的决策依据。三狮信息化项目实施后部分效益指标对比如下表：序号 考核项目 考核指标1 产品准时交货率（提高） 10%2 库存资金占用率（降低） 5%3 资金周转率（提高） 4%4 采购成本（降低） 0.3%-0.8%5 销售结算时间（原为1-2天） 10分钟6 生产成本（降低） 0.5%-1.3%7 管理成本（降低） 4%8 物流、资金流、信息流集成率（达到） 90%
9 存货周转率（提高） 5%-6%
