大跃进 告别大跃进时代 美的拆分空冰洗营销体系



  美的开始在自己的空冰洗业务上动手术刀。

 大跃进 告别大跃进时代 美的拆分空冰洗营销体系

  2009年,美的进行了历史上最大的一次营销整合,空调、冰箱、洗衣机等事业部的营销部门被划入美的中国营销总部,新成立的中国营销总部全面管理美的60个区域销售公司。

  “抱团打天下”的格局维持近三年。近日,美的制冷宣布拆分空冰洗营销体系,将空冰洗各自对应划分回原来的事业部进行独立、专业化经营,空冰洗业务又回归到营销结构调整前的初始状态,“分灶吃饭”,重返代理制。

  三年前的营销渠道整合,大刀阔斧,业界普遍看好,不少企业纷纷效仿,美的也对这一创举的成效引以为豪。

  但这一下,美的仿佛退回三年前的老路子。

  营销变革,美的痛苦抉择

  2009年底,美的以空调为核心整合空冰洗业务,采取集团化作战模式。在2010年和2011年,这一调整在推动其规模高增长上业绩斐然。

  2010年,美的电器空冰洗三大主业全体达到超过50%的增长,这一年,美的成功迈入1000亿的门槛。财报显示,美的大幅加快渠道建设,2011年新建专卖店近3000家,新增网点近6000家,截至2011年底,美的已有近14000万家的专卖店,空冰洗网点总数超70000家。

  然而,随着利好家电政策的退出和房地产政策调控,自2011年下半年,包括空调、冰箱、洗衣机在内的白色家电增长态势大大放缓,陷入销售下滑的艰难局面。

  2012年一季度,尽管净利润同比增长22%,但美的电器的总营收同比下降了41.78%,控股公司小天鹅总营收更是同比下降57.47%,净利润同比下降12.44%。

  在家电行业遇冷的情况下,抱团模式让美的背上了巨大的包袱。根据《第一财经日报》报道,最近美的制冷在全国各地的销售分公司将从60多家,进一步精简至40多家。

  美的制冷官方人员告诉记者,分拆空冰洗是向专业化、精细化运作转型。

  过去市场发展特别快,美的总希望自身企业在整个销售渠道中的驾驭能力越强越好。美的进行营销渠道变革,取消代理制,在全国各地与代理商合资设立分公司,重点由美的分公司直接对接地市级经销商,厂商的话语权优势非常明显。

  一位行业人士向记者指出,实际上美的现在意识到自己太强势了,大大打击了区域经销代理商的积极性。

  资深家电观察家梁振鹏向记者表示,重新拆分空冰洗,美的对外界放出的信号是,作为厂家,最重要的是做好产品层面的本分工作;对于渠道,重新启用代理制,广泛将市场销售工作外放给熟知当地市场的经销代理商去做,放弃过高的话语权。

  “大跃进的时代过去了。美的正在为自己减轻渠道包袱。美的在降低营销成本的同时,也使得自己能在产品研发生产的主业更加聚焦。”

  “当然,这样来回调整的成本是非常高的,中间涉及到结构调整、人员变动等很多问题,美的的心态其实很痛苦。”上述行业人士向记者指出。

  此前,美的日用家电集团早已将原来的60多家合资销售分公司精简至11家,余下的机构经过部分合并变为50个分部。

  而重大机构调整,渠道变革,引发的是美的去年年末的裁员大地震。一举裁掉三万人,美的转型的阵痛可窥一斑。

  大跃进弊端凸显

  回顾美的多年来的发展历程,对规模的追求一直是其鲜明的特色。

  美的电器1968年加工生产塑料瓶盖起家,1980年生产电风扇,进入家电行业。1985年美的正式进军家用空调领域,90年代到21世纪初,一步步进入电饭煲、商用空调、微波炉等产品线。2004年以后,美的相继收购了荣事达、华凌、春花、小天鹅等品牌,大举进入冰箱、洗衣机等产品领域。

  经过不断的扩张与并购,美的现有40多个大类产品,几乎涵盖所有家电门类,这个千亿家电巨头如今拥有“美的”、“小天鹅”等十余个品牌、三家上市公司,国内外共22个生产基地。

  过去20年,美的年均复合增速为40%;过去10年,美的呈现十倍增长,从百亿户晋升千亿门槛,扩张步伐不可谓不快。2010年,当美的销售收入首次突破1000亿元,继海尔之后成为行业第二个千亿俱乐部成员,美的董事局主席何享健高调宣布,下一个目标为2015年实现销售收入2000亿元。这意味着5年再造一个美的。

  然而随着相关政策退出,市场委靡不振,行业发展拐点到来,美的狂奔的步伐也在2011年末戛然而止。

  2011年四季度,格力电器空、冰、洗销量分别呈现了25%、31%和19%的下滑,最终四季度销售收入下滑了35%。2011年财报显示,美的电器2011年经营总收入为931亿元,远超劲敌格力的836亿元成行业第一,但净利润却低于格力近15亿元,相当尴尬。

  家电业资深观察家刘步尘撰文提到,美的近年高速发展掩盖下的病根,一是核心技术不足,二是企业文化不够健康。

  美的向来被外界质疑是营销导向型企业,在技术研发投入上有所欠缺。

  相关数据显示,2010年美的营收突破1000亿元,而研发投入不足25亿元,研发投入占当年营业收入不到3%,而格力电器研发投入超过5%,两者相比有不小差距;而对比国际企业通行的研发投入比例8%,更是相距甚远。

  “在渠道整合上,空冰洗合并之后,成立了60多家的销售分公司,这些公司建立的速度过快,而且与总部之间缺乏一个良好的机制,导致了营销成本的浪费。”行业人士告诉记者。

  梁振鹏向记者谈到,美的的激励机制完全以销售业绩为核心指标,这样的机制的确可以促使一个公司超常规高速发展,但是过于以销售业绩为导向,会导致产品质量控制、工艺品质管理方面的考核缺失,不利于长远发展。

  美的电器在2011年报中也坦承,原来以规模为导向的成功发展模式已难以为继。转变模式势在必行。自去年下半年起,何享健多次提到放弃规模追求利润的转型道路。

  梁振鹏认为,美的转型的主基调是成本控制。主动减速,战略收缩,是回归理性的一个标志。

 

  

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