蝴蝶效应1 跨文化也有“蝴蝶效应”



跨文化管理四大关键点之三

在互联网时代,跨文化风险又多了一个含义,一个地方的行为不当会影响到另外一地

互联网的飞速发展不仅带来了互联网经济,同时也冲击着企业发展的各个方面。

任何有关企业的负面信息,都会很快通过网络传遍全球,不管是真是假,也不管事大事小,都可能被无限放大。

互联网时代,信息的产生和传播变得越来越容易。任何人都是新闻源,任何人都是新闻传播者。而这对企业管理者的公关管理产生了严峻的挑战。例如,竞争对手可能在互联网上随意发布对企业不利的消息,甚至制造、传播流言,而企业难以监测;企业的某项事件危机在互联网上可能被无限放大,潜在客户只要一上网,就能知道公司相关的全部负面信息……中国的网民已经超过1亿,如果这1亿网民得到的全是公司的负面信息,甚至是虚假消息,对于任何公司来说,这都将影响到公司的生死存亡。

 蝴蝶效应1 跨文化也有“蝴蝶效应”
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这对企业跨文化管理带来巨大挑战。

危机的放大效应

在1982年,当仿冒品泛滥迫使庄臣公司(Johnson &Johnson)召回其市面上的Tylenol品牌的产品时,该公司率先发起了危机管理。

但是在今天,要保护一家公司的声誉并减低经济损失则要困难得多。互联网在全球范围内即时传播信息和情报的能力,使危机管理变得更加关键和困难。危机管理者始料不及的突发性事件已经不止是股价下跌、产品缺陷和工人罢工问题了,服务器故障和黑客袭击也参与其中。

最可怕的是,并非只有真正的灾难才会损毁公司的形象。事实上,要威胁你辛苦劳作支撑的品牌,不需要任何“真”的东西。那“一个满意的顾客会告诉一个朋友,但是一个不满意的顾客会告诉十个朋友”的古老格言里描述的数字,在互联网上则呈几何倍数上升。不满意的客户现在可以与数以百万计的“朋友”分享他们对你的公司或产品的意见。

在没有互联网的时代,企业对此的管理手段往往是明令禁止。但是到了今天,这种禁令起到的作用相当有限。

当现代化的通讯设施和沟通手段风起云涌的时候,企业已经处于传统的内部管理方式和手段难以应付的阶段,比如员工内部电子邮件的传播、QQ或者MSN的即时传播、甚至是手机短信、手机图片的传播,任何企业的不良或者突发事件,都会在员工间以图片或者文字的方式第一时间进行传播和交流,根本无须电话,也不再需要三五成群交头接耳了。

至此,企业苦心经营的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化已经不再是固若金汤。作为企业经营管理者,我们不可能对此熟视无睹,而必须要直面挑战,以新的手段和方式进行管理。很明显,此前完全“禁止”的方式已经不合时宜。

藏不住的企业真相

不论好的还是坏的,不管愿意还是不愿意,你和你的企业都要展现在大众面前。在信息时代,封锁消息、掌握控制媒体的想法愈来愈不切实际,任何质量问题都可能在弹指间传越千里,对于企业来说,这正在成为新的问题。

信息化使得管理者的公关管理更难以控制,也使对手的恶意攻击更容易得逞。就以2005年光明乳业在河南的一个分厂发生的“回奶事件”为例,在传统媒体上闹得沸沸扬扬,再经过网络的传播、放大、扭曲,使一个小分厂的质量事件酿成公司灾难。其间,光明乳业的负面新闻在互联网上被无限放大:门户网站的专题报道、搜索论坛里网民的谩骂……甚至在搜索引擎里面搜索和光明乳业相关的信息时,出现的全是光明乳业的负面信息。和光明乳业有类似遭遇的,还有肯德基。在以前,传统媒体还好管理,因为传统媒体是单向传播,而且政府对传统媒体的管理很严,一般不会有虚假信息,而如今通过互联网传播,任何不经意的事件都可能在短时间内毁掉一个企业。因此,互联网对于公司管理者的公关管理思维提出了挑战。

远距离沟通的挑战

“今天我们在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源上面临的最大挑战,还是远距离的沟通与管理。”陈怡桦坦言。

作为趋势的CEO,陈怡桦在过去20年间亲身参与了这个“跨越国界的跨国公司”(transnational)的发展,而趋势科技也找到一套管理跨越国界的跨国公司员工的秘诀。

趋势科技开始在布局上反映出一个跨越国界的跨国公司惯有的做法。在考虑所有业务功能以及分公司的分布时,趋势科技采取了看似不着边际的做法——因为信任一个人,就势利用其专长来“因人设部门或分公司”。

这使得后来趋势科技形成了财务总部在上市地日本东京、研发部在IT人才聚集的中国台湾、营销业务总部在美国硅谷的运营模式。早年间,沟通并不是难事,公司的理念和愿景很容易就被员工接受。然后,随着公司规模的日益扩大,其在全球的不断扩张,沟通开始成了难题。“每隔1公里,沟通的困难会增加26倍。”陈怡桦回忆。

在加州和台湾之间架起的沟通的桥梁,几乎每天都在讨论类似的问题,如何让员工能够遵循同样的价值观行动?1992年,趋势科技将3C作为自己的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化,向全体员工宣布,3C意味着Creative、Communication、Change。后来有人说,趋势文化就是动荡混乱的文化,从公司的经营方向到产品策略、组织人事,再到个人的会议议程、工作优先顺序,都是可变的。

而在陈怡桦看来,这些变化背后,其实是有“不变”作为支撑的。“大型组织,靠默契是不行的,必须要靠架构流程支持。”

让事情变得能够预测。尽管在外人看来,趋势科技“改变”的能力让人看不懂、眼花缭乱,但实际上,“照章行事”是趋势人做事的底线。

陈怡桦说,自己一度对与蓝眼睛的人沟通产生恐惧。这是一种习惯的力量,她坦陈,自己只能从黑色眼睛里读出信任或者不信任,却很难从蓝眼睛中判断上述信号。

即便心态开放似陈怡桦也会遇到这样的困难,更何况趋势科技全球分布在数十个国家和地区的数千员工?

碰撞开始出现,越级汇报的情况在职业经理人看来是不可思议的举动,而在趋势科技确是弹性管理的重要措施。

于是,双方都进行了相应的变革,最终产生了默契,而双方无法进行融合的,就可能出现职业经理人离开的情况。

随着公司制度的完善,上述情况越来越少。当趋势的文化强大到相应程度的时候,人们又开始想办法让那些“空降兵”能够无障碍进入公司。

让职业经理人在进入公司的前三个月“放空”就是一个重要的方法。

陈怡桦鼓励那些刚加入公司的职业经理人,在头三个月里先不开始工作,而是专门与所有未来将要打交道的部门进行沟通,甚至是到各个不同的国家和地区,与那里的相关部门进行面对面沟通。

在这个过程中,职业经理人迅速地熟悉了公司文化、战略战术以及商业布局、人力资源等等。而除了这三个月的适应期外,陈怡桦还会给职业经理人一年的时间,去判断自己是不是适应趋势科技。

这是一个很重要的事情,避开”移植”他原来所在公司的文化,比较容易融入到新的团队。

  

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