爱华网跨文化管理四大关键点之四中国企业国际化不久，还需要通过不同区域的特点，制定更为有针对性的计划和策略，过于冒进会遭遇跨文化障碍近日，联想宣布在北京奥运会之后退出奥运TOP赞助商。联想方面表示，其刚刚开始国际化不久，还需要通过不同区域的特点，制定更为有针对性的营销计划和策略。联想此举可以看作其对国际化风险的顾虑。aihuau.com中国企业的国际化进程虽非自今日始，但跨文化管理这一命题一直在风口浪尖之上。事实上，跨文化管理并不仅仅局限在跨国经营和跨国并购上，而是广泛地存在于不同地域、不同行业、不同所有制之间的整合，技术、产品是相对比较容易地从一个市场复制到另一个市场，然而，文化之间的冲突并不可能一夜之间消失。用管理大师德鲁克的话说，跨文化管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。处于不同文化背景的企业人员由于在价值观念、思维方式、习惯作风等方面的差异，在企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等，从而给企业的全面经营埋藏下危机。
跨文化管理，对于中国企业来讲，没有现成的模式可以套用，也没有成功的经验可以借鉴，但却不得不面对。在企业并购中，最难解决的就是两种甚至多种onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的矛盾、冲突问题，这其中有跨国、跨地域企业间的文化差异，也有不同行业、不同所有制的企业之间的文化差异。因此企业并购中的文化融合是非常关键的问题。经过20多年的发展，中国企业已有充分的底气走出去进行跨国并购。联想对IBM的PC部门“蛇吞象”式的并购，TCL对汤姆逊和阿尔卡特等企业的并购，很是吸引国人的眼球。对于企业并购来讲，成功的不多，失败的却不少。讲到企业并购的困难，管理学家和企业家均会毫不犹豫地回答：文化。具体讲，是文化的冲突，或者是跨文化管理。那些并购企业的管理者在豪情万丈展望前景的同时，也为自己留好了退路：跨文化管理是并购后最大的挑战。跨文化冲突也成为解释企业并购失败的最好理由。TCL的教训如果把时钟拨回到2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打得节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物……顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角，先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿尔卡特。引来国人的一声声喝彩，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的惊呼。2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57％的前提下，净利润却大幅下挫57.03％，为2.4亿元；而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6％，至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51％。导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特（TA）和控股子公司TCL移动。事实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。这一系列短时间内的国际化运作，对TCL最大的挑战无疑是对来自不同国度的员工的管理。李东生也坦言：“来自不同国家的员工，讲不同的语言，有不同的文化背景，如何融合，我们根本没有预先演练过，这是带给TCL的一个全新课题。”可以这么说，跨文化管理是TCL未来相当一段时间内的一块心病。具体来说，TCL在国际化过程中可能会遇到的跨文化管理问题有以下几个方面：——管理风格的冲突就目前大量的法国员工来说，他们的文化强调权威、等级和地位的差异性，等级之间的垂直沟通较少，关系与角色模糊，下属的参与程度低，员工喜欢弹性小的管理方式。而TCL重视集体的力量，集体利益高于个人利益，企业员工为了工作宁愿牺牲自己的生活，强调的是服从性的管理。不过这种服从性的管理是建立在大量的沟通基础上的，因此下属的参与度高。这样，TCL在管理员工时，原来行之有效的吸引员工建议、随时安排员工工作的做法，对于法国员工来说，即使是在非常紧急的情况下，也是难以推行的。——组织结构的不适应在没有国际化经营的时候，我们的公司一般都是层级的组织结构，而且这种层级结构随着现代管理方法和工具的应用，逐渐扁平化。TCL经过从国有企业到股份制企业的转变后，组织结构也趋于扁平化。而并购的两家公司都是法国典型的高度层级式组织构架，那里面的员工习惯自己管理的对象越多越好。因为其“贵族文化”推崇高程度的权利距离，人们接受不公平的权利分配。这就使得这些人员在TCL实行的扁平化组织架构中难以适应，经常会抱怨自己的权利大小。——交流沟通存在障碍文化及语言与非语言表达形式的差异性，是跨文化管理过程中，导致沟通障碍的重要因素。中法两国语言和文化的不同，是TCL遭遇沟通交流障碍显而易见的因素。但是除此之外，TCL可能还会对来自外国的员工过分关注其“第一印象”，假设无论情况如何他们都会有与自己相似的思维和行为。也就是说当TCL的个体与法国公司的个体形成互动时，通常会对另一个人的准则、判断与思维过程做出一种假设。而这种看似正确的假设，常常也是导致跨文化沟通交流的障碍。——执行方面的挑战
