爱华网并购后的新团队最重要的任务是降低成本、提高效益、实现目标。而法国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，同时，又通过建立和保持扩散性亲属关系或准亲属关系结构来控制风险，回避不确定性。这样，并购后的TCL企业中具有亲属关系的非正式组织对企业决策的执行会存在很大的抵制力量，阻碍执行效率的提高。而且法国的高级管理者还认为，智力优势是他们做出绝大部分关键性和主要决策的保证，所有重要的决策由他们做出，并希望了解公司发生的一切事，这显然也会阻碍总部决策的执行。——激励方式选择的矛盾激励方式是与人们的需求、动机、工作态度及价值观等心理和文化因素联系在一起的。文化的不同，所处的人性假设阶段不同，激励手段会存在矛盾。对像法国那样国家的员工，他们是典型的“社会人”，十分注重生活的享受，若采取加薪、奖金等物质上的激励方法，恐怕难以达到预期目的。而中国人相当程度上是“经济人”，对物质的追求重于对闲情逸致与浪漫生活的享受。所以那些管理者甚至是职业经理人，在高报酬的刺激下能牺牲自己的休息时间，专心工作。跨国并购中的弱势文化aihuau.com对跨出国门通过并购实现国际化的中国企业来说，突然收购了被自己一直仰慕的企业，如何将之前的学习心态转化为管理行为，就成为并购企业绕不过的一道坎。“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏创始人施振荣这样评价明基的失败并购。无论如何，如何审视并定位自身的弱势文化，已经成为中国跨出国门实施并购的企业的一道绕不过去的坎！
并购团队都会面临诸多挑战，而其中最为重要的挑战，莫过于处理最难以捉摸但却最为关键的问题：确定、沟通和整合不同的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化！实际上，这个问题并不只是弱势文化才会面临，即使是强势文化的企业在收购一个弱势文化的企业时，也必然会面临同样的难题。例如，沃尔玛进入中国10年，一直没能成功打入广州市场，其中一个重要原因是广州的好又多量贩的强力阻击。沃尔玛即使在收购好又多量贩后，能否成功整合好又多量贩的企业文化，也是其能否成功立足广州市场的一个重要因素。换言之，中国企业在走出国门并购时，首先，要意识到企业文化的兼容性是并购成功的重要环节；其次，企业文化的不兼容是任何企业并购时都不可避免会面临的问题；第三，弱势文化的心理属于正常范畴，改变这一心理的做法就是在整合过程中，校正企业文化方向。在整合企业文化的过程中，第一个步骤是承认组织和不同民族文化的差异。一个组织的文化意味着组织成员普遍信守的行为特质，是一种重要的价值观，也是组织成员都需要共同遵守的，但这种组织文化也会受到不同国家或民族文化的影响。例如，某组织信守品质文化，但这种文化在不同国家的员工之间也会因民族文化的不同而有显著的不同。第二，并购团队在试图理解并购对象的文化之前，应该理解他们自身的企业文化，以及所在国家或民族的文化。购买方在开始了解双方在企业文化差异之前，必须先真正了解他们自己的文化。在这个基础上，再去理解被并购方的企业文化。第三，建立一个讨论机制，确定文化差异，并制定一个行动计划来确定关注点。在充分了解双方的企业文化后，整合团队（至少包括双方企业的高管人员）坐下来，一起讨论两个企业文化之间存在哪些差异，如何扬弃这些差异，在什么时间节点完成哪些问题等。最后，并购团队应该在并购初期就将文化整合的可行性融入到并购选择与整合计划中来。企业在处理企业文化问题时已经拥有很多的工具或框架。今天，中国的经理人员并不需要过多关注中国的文化传统有可能影响他们的跨国并购。相反，应该去认识跨国并购是一个极具挑战性的任务，甚至很多跨国企业在这方面做得都不一定很成功。有数据表明，发生在中国的并购约有三分之二都面临不同程度的企业文化问题。也就是说，并购过程中的弱势文化并不仅仅在中国的跨国并购中才存在，美国与欧洲企业在进入新兴市场诸如并购中国企业时，也同样面临类似的问题。跨文化管理风险跨文化管理风险的形成原因是多方面的，这些形成原因是国际企业经理人员在不同文化背景下经营所必须避免与解决的问题，否则必然发生文化冲突，从而产生不良结果。跨文化管理风险的形成原因概括起来有以下几个方面。民族优越感进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的种族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。管理思维差异海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受，会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。比如美国人习惯按能力选拔年轻的有魄力的管理人员，注重个人能力在企业中的发挥，而日本人注重资历、经验，讲究团体精神和亲善管理。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风等，从而给企业的全面经营带来危机。跨文化沟通困难跨国经营和管理是以跨文化沟通为基础的。在国际性的经济环境中，交换信息、交流思想、决策、谈判、激励和领导等活动是以不同文化背景的管理人员和普通职员之间进行有效的沟通为纽带的。跨国经营的企业是包含多种语言和多元文化的国际性企业，复杂的多元文化使得有效的双向式沟通变得比较困难。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候，跨文化沟通就会遇到重重困难，导致沟通的误解，从而影响管理决策的制定和执行的效果。商务惯例和禁忌差异跨国经营企业在海外的经营中经常需要同来自不同文化背景的商人和合作伙伴打交道，面对各种不同的做生意的方式，如果不熟悉东道国或者第三国的商务惯例或者是来自不同文化的禁忌或者喜好，很容易误解对方的意图或者冒犯到对方，导致生意的损失。
