爱华网可口可乐欲全资并购汇源事件自从一经曝光之后，就一直炒得沸沸扬扬。一时间各种传言不断，争论双方互不相让。赞成者和反对者同样有自己坚持的理由。赞成者认为，这次的并购是纯粹的商业行为，没有必要将其与民族情结交织在一起，朱新礼卖不卖汇源完全是他自己的决定，外人无权干涉。另外有些声援者称，在原材料价格上涨、银根紧缩、经济大环境不景气之际，能以将近2倍的溢价出售是一桩非常划算的买卖。 反对者却坚持，此次饮料巨头可口可乐收购汇源果汁涉及垄断，从国家经济安全角度考虑一定要慎重。有人则拿出长长的一份名单：大宝，美加净、中华牙膏、活力28、小护士、乐百氏、双汇、苏泊尔......中国本土品牌正在被跨国巨头所吞噬，且一旦完成收购等待其命运的大多是黯然退场。因此，反对者呼吁大众对可口可乐收购汇源的举动坚决予以抵制。这么一看，两方交锋的理由的确入情入理：正方以市场行为作为评判标准，是以理为重；反方则以民族大义作为核心要义，是以情为先。然而，事态发展引起的深远影响却着实让人始料不及。按照常理，激辩双方虽然各执一词但在国内类似的争论也非少见，何以此事随着时间流逝非但没有逐渐平息相反却是日渐升温？各大电视台、电台，财经杂志、报刊，网站纷纷聚焦此事，各种“幕后消息”、“解释版本”铺天盖地。当然，我们无法追本溯源评判消息的可靠性。甚至，笔者还觉得，我们也没有必要一定要弄清所谓的事实真相。因为，作为一名旁观者，我们所能接触的信息永远只能是“片面”的事实。仅凭局部的信息，我们永远无法窥探到事件的全貌，也更没有理由去评判其中的功过是非。aihuau.com也许，若干年之后，当朱新礼撰写自己的回忆录时，亦或是达能和可口可乐的某位高层会在自己的笔下，为读者娓娓道来这段封存的历史。作为旁观者，特别是作为一名一直关心中国经济发展的旁观者，笔者更感兴趣的是，沸沸扬扬的事件背后折射出怎样的启示。以汇源为样本案例，是否能通过诊断与分析，得出有价值的信息。 【表象】2008年9月3日，可口可乐宣布旗下子公司以24亿美元（折合196亿港元）的价格全面收购汇源果汁。其实早在8月31日的子夜，朱新礼就在自己的办公室，在双方收购协议上，签下了自己的名字。对于深谙收购的可口可乐代理律师们，也不曾想到一切会如此顺利。2008年9月6日，在接受《创业家》采访时，朱新礼坦言，“我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。除了1993年我从瑞士考察回来，病倒了在医院里躺了20天，我从来就没有休息过。”对于外界猜测的基于“业绩压力”、“经营困难”原因出售汇源，朱新礼一口否认，“不要认为我这次是因为遇到困难干不下去了。再大的困难也没有16年前困难、创业初期困难，上市以前困难。现在有什么困难，顶多说是市场竞争激烈了，难道你会因为市场竞争激烈了，就卖掉企业吗，这都是瞎想的。”“我们看看李嘉诚，他自己说在投资这个企业之前，先会看看它能不能卖掉，先要为自己找退路，所以说做企业一定要想到进退自如，我们很多人不知道退，总是一个劲往前闯，不知道拐弯。朱新礼还说：“既然现在所有的人都开始做下游了。我当年是为了给浓缩果汁找出路，才进入了下游。果汁饮料领域一花引来百花开，现在我就可以做上游给大家供应最好的原料了。”同日，朱新礼在媒体见面会上表示：“品牌是无国界的，是为全人类服务的，不应该用民族主义的观点来看待。”9月13日，朱新礼说了这样的一句话，他说对待企业，就要像儿子一样养，但是要像猪一样卖。……【机理】短短的十余天，朱新礼的种种表态很明显存在着诸多破绽和自相矛盾。比如，自己曾表示非常留恋伴随着自己一手创办达17年之久的企业，对汇源就像对待自己的孩子一般。可当其谈论为何出让企业时，又搬出“养租论”、“学习李嘉诚”等等。同样，他为自己未来的规划是，重回果汁原料的上游，可熟悉营销或销售的人都清楚，如今是终端为王和创新的时代，只有占据微笑曲线的两端才能获得高附加值，除非对原材料进行垄断，否则产业链上游永远受制于人。更而况面对还是可口可乐这个饮料界的巨头。这对于有着十余年创业阅历的朱新礼来说，更应是心知肚明。还有，他一面澄清即使竞争再激烈，也不会因为宏观环境的影响而放弃自己的企业；另一面又一再表态自己做企业真的很辛苦、很累，希望能好好休息一下。这与朱新礼在9月2日的电话会议上的一番话也是格格不入。那时，他曾表示，短期一年、三年或者五年内还会跟大家在一起。种种这般的言不由衷，让我们发掘出，汇源出让可口可乐并非简单的商业行为，也非所谓的“达能阴谋论”可以涵盖。其中的隐情与矛盾，有一条看似平凡的线索让我们有了另一番解读。朱新礼曾多次在公开、非公开的场合表示自己的心病就是他的接班人计划。他从不讳言，汇源最大的困难就是人才的困难。一直以来，汇源始终被冠之以“家族企业”，一是由于汇源的员工多是山东籍贯，俗称“山东帮”，二是员工多出身行伍。在汇源先后与德隆、统一、达能等合作时，朱新礼都曾很积极地要求合作方多派一些人到汇源来，他甚至对于“达能在中国人太少，派不出人到汇源”大感惋惜。在与德隆和统一的合作结束后，朱也曾积极挽留对方派驻的高管加盟汇源。还在四五年前，朱新礼开始和他的儿子、女儿谈接班话题，可令其感到遗憾的是，朱新礼的儿子是特种兵，他有自己的兴趣爱好，若他安排在企业，他不干。如果让女儿接班，朱新礼又不忍心看到自己的孩子遭罪。
面临日益激烈的竞争和未来的诸多不确定，56岁的汇源掌门人心有余而力不足矣。【结论】在中国，很多知名企业之所以成功，很大程度上取决于第一代创始人的敬业、勤奋和天赋。这些企业随着二十多年来的发展，开始逐步进入了“接班”高峰期。一部分的企业开始遭遇“接班人”瓶颈，他们并没有输在激烈的商战中，却很可能“平静”地倒在后继乏力上。如今，能顺利完成接班人过渡的企业大都进入了新一轮成长周期，如联想、万向、方太这样的企业未来成长前景看好。而有些企业相比之下则相形见绌，接班人计划总是磕磕绊绊，难尽如人意，比如海尔、娃哈哈等。企业的竞争从某种程度上说，是持续竞争能力的较量。面临企业的转型关键期，接班人问题我们不能不再重视。正所谓“打江山容易、守江山难”。可能正是如此，朱新礼才有感而发：“中国能出几个牛根生、几个宗庆后？”
