爱华网[内容提要]战略和企业文化在公司治理过程中的作用至关重要。作为企业经营的软实力，缺乏战略或企业文化中任意一种，企业都将跛脚难行。战略就是要对未来整体性、方向性、基础性、根本性的问题作出一个正确的认识和判断。没有战略指引就没有方向和准心，这对企业来讲是非常危险的。在变动不居的商业世界，从一定意义上讲，战略管理就是变革管理。今天的经济已经不只是实体经济了，还包括虚拟经济。企业为防止战略趋同，企业必须在系统级乃至整个产业集群的层面进行创新。此外，通过打造制度平台来管理企业，并不是管理的最高阶段，还需要继续往前走一步，升华到文化治理，企业文化是公司的一种软实力。在全球化的背景下，企业要面临跨文化的挑战，面对东西方不同的管理哲学，应该兼收并蓄。
战略和文化双轮驱动
价值中国：很多成功的民营企业家，他们的理念不是很清晰，文化底蕴也不足称道，但他们的战略思路却都非常明确。那么，在企业的治理过程中，战略和企业文化究竟有什么样的内在联系？
徐飞：
无论是企业战略还是企业文化，都不是一蹴而就，有一个逐渐形成的过程。企业文化是在多年实践中不断将某些想法或做法予以强化，然后才慢慢形成的一种被人感知的、深深打上所在企业烙印的东西，是在企业内产生或创造而后传递给后来者的习惯、观念、制度、思维模式和行为模式。企业战略是对企业发展方向内在的根本的规定。在创建企业之初，很多民营企业家其实还谈不上什么战略，更不要说明确的战略了，尽管他们对某种产品或服务有非常明确的诉求，并坚持不懈最终把事情做成。这些企业其实是后来发展到一定阶段，才把当初不自觉的做法上升为战略。在企业的治理过程中，战略和文化的关系，是一种“指导”和“体现”的关系：公司战略指导企业文化，企业文化体现公司战略。
价值中国：战略和企业文化在公司的治理过程当中分别起到什么样的作用？
徐飞：
二者都起着至关重要的作用。“一艘不知道驶向哪个港湾的船，所有的风对它来讲都不是顺风”，这句话形象地说明了战略的极端重要性。在现代这个具有高度不确定性的社会，战略指引显得尤其重要。没有战略，企业可能风光一时，却很难风光一世。至于文化，不管你是否意识到它的存在，事实上都无时无刻不起着或正面或负面的作用。公司要有自己的主导文化和核心价值观，要有正气和精神追求，要有愿景和使命。否则，就事论事谈论业务，很难长期凝聚队伍。
文化具有软的、虚的和无形的特点，以前，我们对硬的、实的和有形的很在乎，今天却更加看重软的、虚的和无形的东西。今天的经济已经不只是是实体经济，还包括虚拟经济。无论是国家、企业还是个人，现在不仅讲硬实力，更讲软实力。从整个管理发展的历程看，也是如此。从最早的“人治”，发展到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来管理企业，今天已进入“文治”的时代。“文治”是通过文化治理企业，靠文化来影响、带动、激励公司员工，为一个共同的目标去打拼。
价值中国：现在有一些成功的民营企业家，尤其是我们的第一代创业者们，他们至少从目前来看是非常成功的。但是他们往往会将这种成功的经验当成规律，这可能就会影响到公司持久发展的能力。这种情况的出现是否也是公司治理过程中的一种软实力的缺乏？
徐飞：
是的。许多的企业为什么昙花一现？原因是多方面的，其中一个重要的因素，是这些企业的（一时）成功，很大程度上不是智力驱动、知识驱动，更不是能力驱动、创新驱动，而是资源驱动、财富驱动、机会驱动或关系驱动。当时，他们更多的是利用市场的不规范、法律的不健全、制度的不完善、消费者的不成熟、价格的剪刀差、信息的不对称或初始的市场空白，凭借匹夫之勇抓住了一些机会。
但是，如果他们把这些东西当成常态、视为当然，那就大错而特错了。今天的社会已经从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。知识经济时代企业立命安身的根本依托，是知识和能力，这里的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可持续发展能力等多种能力的集合体。包括战略、企业文化等在内的软实力自是其中的应有之义。如果在公司的治理过程中缺乏软实力，则很难做百年老店，持续发展会成大问题。一些企业被边缘化甚至灰飞烟灭，也就不足为怪了。
价值中国：您怎么看待核心竞争力这个概念？
徐飞：
其实，核心竞争力是个见仁见智的概念，即便在学术界也是一个莫衷一是的话题。这一概念最早由美国著名管理学家普拉哈拉德和甘瑞·哈默提出，他们把核心竞争力界定为“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”，是“组织中的累积性学识，特别是运用企业资源的独特能力”。目前，使用最广泛的说法是“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力”。一般而言，核心竞争力的构成要素主要包括智力、技术、制度、文化等四个方面，核心竞争力建立在企业核心资源基础之上，隐含在核心产品之中。
关于核心竞争力的概念，现在有一种泛化的趋势。独特的技术是核心竞争能力；不可替代的资源或者特别强的学习能力也是核心能力，核心竞争力几乎无所不包。于是悖论产生了：既然无所不包，那核心又是什么？我个人的观点是，从“内生”角度理解核心竞争力，可能更具本质性。就是说，一个企业的成功不是靠“外生”变量，而是靠“内在”和“内生”的力量。即便是企业是因得天独厚的资源而获利，也应将其解读为，是企业能够识别机会、善于整合、调动、配置、优化资源使然。客观的、静态的、使役的资源，不会自然而然就让企业获得成功。核心竞争能力理论对我国企业尤其是民营高科技企业具有重要启示。我国企业当前一个突出的问题，就是核心能力空洞化。企业必须加紧修炼内功，着力培育核心竞争能力，为已经面临和即将来临的竞争，打下坚实的基础。
东西方文化兼收并蓄
价值中国：在谈到东西方管理时，有人说西方的管理是解决习惯问题的，东方管理解决的是人性的调整问题。您怎么看待这种差别？
徐飞：
东西方文化存在差异是不争的事实。你刚才的说法，有一个更简单也更一般的表达，那就是西方管理是解决“事理”，而东方管理是解决“人理”。西方管理的重心是“事”，注重做事的效率和效益，着力研究事物演化的规律，强调做事的规范、规章、规则和流程，善于将流程制式化、格式化、标准化、一体化、透明化，西方在这方面做得非常好，特别值得东方企业尤其是中国企业学习。从一定意义上讲，东西方企业的主要差距，倒不是在战略方面，而是在流程。但是，西方管理过分强调效率，过分强调专业化（尽管也开始注意工作的多元化和丰富化），过分看重财务表现，过分强调优胜劣汰，过分强调工具理性。对西方管理奉行的“管理达尔文主义”，以及忽视人的价值和尊严，忽视工作和生活的意义的做法，我们应保持起码的警觉。
东方管理的重心是“人”，尤其重视人际关系，重人情和人伦。受儒、法、道、释等传统文化影响，东方管理文化往往看重浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘，管理中通常以宗族亲戚、邻里乡亲、同行同道、战友同学和物质媒介等关系为纽带。做事方面“灵活性”有余但“原则性”不足，因人设岗，因人而异，很多情况下做事的标准不是唯实、唯真，而是唯上、唯权威，缺乏对规则的敬畏和严肃性，有时甚至按“潜规则”行事。令人欣慰的是，东西方都意识到自身的不足，也都看到对方的长处，东西方相互学习、借鉴和渗透的态势不可逆转。
价值中国：在企业管理中，是我们的企业家需要根据员工的特点，采用独特的方式进行管理，还是需要我们的企业员工来适应企业家的管理方式？
徐飞：
这两种方式应该兼而有之。在一些大的判断、原则性问题上，员工应该服从公司的规则，必须讲究统一意志。企业家应做到“令民与上同意”，“上下同欲”。反过来，在两可的情况下，为了充分发挥员工的积极性、主动性和创造性，不妨倾听员工的想法和意见，看看有没有合理的一面，由此焕发员工忠于职守、与企业肝胆相照、休戚与共的献身精神和创业热忱。这里既有一个尊重的问题，又有宽容和理解的问题。执拗地只坚持某一面，可能就会走极端。
在管理中，上述问题属于领导风格问题。领导风格没有最好，只有最适合，而且也不是一成不变的，需要根据领导主体的特质和下属的成熟度是否匹配，以及任务的性质、周围的环境、公司的战略和组织的文化等多种因素进行权衡变通。领导艺术是“度”的艺术，是原则性和灵活性的统一。在对企业的发展具有全局性、方向性和决定性作用的公司战略、核心价值观等方面，大家一定要形成共识，坚决推行和强化。公司通过文化去规范员工的行为。另一个方面，应该容忍乃至鼓励差异性和多样性，因为这是公司活力的源泉，正是来自不同地区、具有不同教育背景、文化特质、风俗习惯和风险偏好的人聚集在一起，更能擦出创新的火花。所以，要充分地尊重每个人的创造力和想象力。只要不影响公司的主流文化，就应该允许“亚文化”和“非正式组织”的存在，对他们进行正确的引导，使其发挥正式组织未必能发挥的作用。
价值中国：“中国式管理”是一个语焉不详的模糊概念，但是它至少说明一点就是结合中国的风土人情等等的这样一种管理哲学对在中国经营企业是非常重要的。那么，在东西方管理思想结合的过程中，如何给中国式管理在变与不变之间找到框架？
徐飞：
管理可以分为三个层次，第一，科学的层次；第二，艺术的层次；第三，哲学的层次。当谈到管理的科学层次时，无所谓东方式管理或西方式管理，科学无国界。然而，当管理进入到艺术的或哲学层次时，就要特别当心了。正所谓一方水土养一方人，不同国家或地区的宗教信仰、风俗习惯、核心价值观、消费偏好和发展阶段不尽相同甚或大不相同，这许多的不同必然导致管理风格、理念、方式等也随之不同。管理上既有X理论，又有Y理论，他们相反相成。美国强调优胜劣汰和高淘汰率，而日本却是终身雇用，他们的管理实践都取得了成功。
管理科学具有普适性，放之四海而皆准。象运筹学、网络规划、时间序列分析、全面质量管理、工作流程、标准工作量、6西格玛，柔性生产、零库存、JIT、无边界、现场管理等，对全世界任何国家和地区的管理实践都有指导意义。但在管理的艺术和哲学层次上，要充分尊重东西方不同国家和地区的具体情况。达尔文没有说“大者生存”，甚至也没有说“优者生存”、“强者生存”，而是说“适者生存”是非常睿智的。模式化、孤立地、形而上地照抄照搬西方的管理方法，会使东方管理走入误区，对企业造成严重伤害。从这个角度上讲，遵从东方管理哲学、具有华夏文化特质的中国式管理，自有它存在的价值和生命力。
价值中国：在坦诚地承认传统文化对于中国人的影响的同时，我们需要根据中国人的文化基因特点去管理中国人，但是这种特殊性到底有多大？
徐飞：
这个问题要从两个方面来讲，或曰“扬弃”。传统文化好的方面至少包括：第一，弘扬自强不息、厚德载物的精神。正如易经《乾、象传》中所言：“天行健,君子以自强不息；地势坤,君子以厚德载物”；第二，特别强调做人的修养和道德自律。“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”，做事先做人，倡导“其身正，不令而行；身不正，虽令不从”，“不战而屈人之兵”，推崇“立天之道阴与阳，立地之道柔与刚，立人之道仁与义”；第三，强调“和”的理念。主张“身和气和”，诉求“政通人和”，做事“和衷共济”，做人“和光同尘”，生意“和气生财”；第四，从哲学的角度来讲，东方哲学强调整体地、有机地、全面地、辩证地、运动地看待事物，而不是局部地、机械地、片面地、孤立地和静止地认识世界。所有这些都值得西方学习。
中国文化在管理上的不足主要有三点。一是中国管理过分专注“人”，把过多的心思花在“自然人”身上和人际关系上，对法人、团队和组织绩效的关注远远不够，忽视对制度、流程和规则的建设，更多的是“人治”而不是“法治”；二是中国管理过分提倡崇高道德，忽略底线道德的推行，模糊了“提倡”和“必须”的界限，重“提倡”轻“要求”，重“自律”轻“它律”，提倡的调子虽然很高，但实际效果往往不是那么回事。三是，忽视将管理实践的“经验”上升为“概念”和“理念”，缺乏将“方法”提炼为“方法论”的理论自觉，至今为止，中国人尚未提出有世界影响的、结构化和范式化的管理体系和管理方略。
意识到中国管理自身的不足，可以以更加开放的心态，去学习借鉴西方行之有效的管理方法，不会因为强调中国文化的特殊性而故步自封。毕竟管理的共性面大于差异面，更何况他山之石，可以攻玉。另一方面，需要指出的是，中国是一个有着悠久历史的文明古国，早在被德国哲学家雅斯贝斯称为轴心时代的时期，即公元前800至公元前200年，作为当时轴心国的中国，就有了博大精深的管理思想和管理哲学。澳大利亚学者雷吉·利特尔和沃伦·里德在其所著的《儒家的复兴》中指出：“儒学正在复兴。儒学的复兴已经明确地指出它将在世界文明的核心中占有一席之地，并且将带领世界进入21世纪，即将成为21世纪的管理主流”。世界管理发展的历史亦表明，最有创造性和生命力的管理思想和管理方法，通常产生于经济迅速起飞的国家和地区。今天的中国管理界应该做出无愧于时代的贡献，我们没有理由妄自菲薄。
价值中国：在全球资源整合的过程当中，中国企业相对来讲没有强大的资本、国际化的经验等等。所以，许多中国企业可能在股权上收购了外国企业。但是在管理上，中国企业实际上是被外国企业“收购”，请问这个问题应该怎么解决？
徐飞：
中国经过改革开放的二十多年，企业实力大为增强，中国企业收购海外企业的案例明显增加。2004年TCL收购了法国汤姆逊彩电业务，顺理成章地获得了后者在法国、新加坡、美国等地的研发机构、技术人才和销售渠道；同年，TCL以5500万欧元入主法国阿尔卡特手机业务，自动继承了其在全球的运营商渠道。2004年12月8日，联想集团联合IBM在北京正式宣布，联想以总价17.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。具体支付方式则包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票，另外联想承担IBM该部门5亿美元的债务，由此联想正式成为世界５００强企业。尤其值得一提的是，2005年中国海洋石油有限公司（中海油）拟以185亿美元的全现金交易方式出价，收购位于美国加州的优尼科石油公司，后来又把这个价码提到了200亿美元，可谓天价。虽然这桩收购案最终因美方的原因功败垂成，却向全世界传递一个明白无误的信号：中国人今天有实力能做这样大宗的跨国收购。
然而，完成法律上、股权上的收购是一回事，收购后能否整合好又是另一回事，收购后的整合是一件更具挑战性的工作。这里的整合既包括资产重组、债务重组、流程重组、渠道重组、品牌重组，更包括人员重组和文化重组。由于中国企业经历市场化洗礼的时间很短，严重缺乏具有国际视野的经营人才和管理团队，和一些先进的跨国公司相比，“软实力”方面差距尤其巨大，如何赢得当地政府、商界和公众认同，如何熟悉国际通行的游戏规则和东道国法律，如何进行有效的跨文化管理，都是中国企业要迈的槛。更重要的是，要使被收购方得员工能够认同乃至推崇收购方的核心价值观，心悦诚服地为之共同奋斗，而且能切实地让他们感受到收购后企业的发展与未来。
战略管理是变革管理
价值中国：有观点称执行战略就是在组织内各层级实施变革，战略管理就是变革管理。您怎么看待这个问题？
徐飞：
这种说法在一定意义上是成立的。当今世界唯一不变的就是变化，商业环境越来越动荡，不确定性越来越大。全球化和网络化不仅彻底改变了市场的游戏规则，也在相当程度上颠覆了先前经营的约束条件和边界条件。企业将在新的时空范围内配置资源和整合资源，速度、个性化服务和“大规模定制”，将成为有效的竞争手段和管理利器。从国内来讲，我国已进入改革发展的关键时期，经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化。随着改革开放的深度推进，各种矛盾表面化、公开化、尖锐化，而且价值取向多元化，主流价值边缘化，对战略的推行和落实，比以往任何时候都更加重要，难度也更大。战略要在高度复杂、动态、开放、多因素交织和共时互动的竞争环境中获得成功，很大程度上取决于变革管理的成功，从这个意义上来讲，战略管理就是变革管理。
价值中国：您如何看待战略·的长期性特征与环境变化的非连续性之间的矛盾？
徐飞：
战略是对未来的谋划，是对具有整体性、方向性、基础性、根本性的问题的系统思考和认知。战略具有长期性特征，否则朝令夕改，就是一种机会主义了。然而，现实的经营环境却具有非连续的特征，战略的长期性特征和和环境变化的非连续特征同时存在，并行不悖。事实上，企业在发展和成长中会面临高度的不确定性，突如其来的失败或萎缩并不鲜见，按照德弗里斯和托姆的突变论观点，企业其实是一个非线性系统和复杂系统，企业的演化和与环境的互动，遵从非线形系统理论所揭示的规律。突变论具有普遍的意义，它转换了人们认识的角度，使我们可以用非连续进化观来认识企业的发展过程。
由于我们认识到环境变化的非连续特征，制定战略时，在把握大方向的前提下，就应根据现实环境的变化，做出相应的动态调整，通过反梯度推移，实现组织的突变型再造和创新。所谓反梯度推移，是指不象通常那样序贯的、顺次的、梯度的推进，而是渐进过程的中断，非平衡发展的突变和超越。正如一位智者所言，“财富永远来源于更好地突破现状、把握未知，而非更好地完善已知”。熊彼特在总结他所观察的现代经济演化特征时也指出，推动进步的力量，并非来自过去经验的累积，而在于颠覆性的全盘创新。美国科学哲学家托马斯·库恩提出的“范式转移”概念，亦特别强调新旧范式之间转换的整体性和结构性。战略的长期性特征并不意味着战略是一成不变的，战略通过动态调整，实现其“不变”与“应变”的统一。
价值中国：在调整过程中，企业应该怎么做？
徐飞：
首先，应该非常关注未来变化的趋势。比如说，即便在电视机模拟技术做得很好时，也千万不要忽视了处于萌芽状态的数字技术。如果忽视了这一点，即使模拟技术做得再好，在数字技术面前也不堪一击。王选生前说过一句很经典的话“你可以错过一个事件，却不可以错过一个时代”。对数字技术的忽视或漠视，必然付出被数字技术时代所抛弃的代价。企业的经营者一定要有远见，企业中一定至少有一个人来思考未来的事情，对公司做前瞻性的规划。然后，在执行过程中，把这些规划性的东西细化成可操作、可执行的事件或任务。这样，既有战略上的高屋建瓴，又有切切实实的行动相配合。
其次，由于当今世界的商业环境及游戏规则已经发生革命性的变化，从根本上动摇了以往的商业逻辑，必须对企业既有的、视为当然的基本信念进行相应的批判性审视，促进基本信念的重大转变，使组织里的每个人都开始关心“做正确的事”而非“把事做正确”。调整、再造和创新的根本目的，是要不断地矫正轨道，使企业永远向着正确的方向，而非如何在现有的轨道上跑得更快。
价值中国：核心能力的缺乏，可能会导致企业在战略上的一种趋同，那么，其后果之一可能就是价格战。这个问题怎么解决？
徐飞：
这是一个相当普遍的现象。现在企业在战略、产品等方面的同质化，很重要的一个原因是企业没有创新的动力。中国有十三亿人口，有广大的内需市场。内需市场过大，造成了很多中国企业对创新的惰性，因为用技术含量低的产品同样可以获得可观的市场份额；再则，由于知识产权保护和专利保护尚未严格推行，通过模仿而非创新照样能生存且日子过得还不错；还有，中国金融机构的软性贷款门槛，为大量的中国企业方便地进入一个行业提供了可能。无需研发，只要在渠道模式和价格推广方面花些功夫，就可以通过低价挤垮对手。
还有一些企业，虽然有创新的意识，却不具备创新的实力。一些企业的原始积累不是因为它们本身有多大的能耐，而是靠机会或关系来完成的。这决不是赚钱的常态，企业应该靠核心技术、独特的商业模式或者好的财务模型来安身立命，打拼天下。通过差异化和价值创新来开辟新领域。要超越同质化，就要做到人无我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我转，就要不断开发开辟新市场，就要在速度上比别人快一拍。只有这样，才能在红海的价格厮杀之外获得生存发展的机会。
创新可以在价值链的任何一个环节上实现。从产品的创意设计、原材料的采购，到加工生产、货物销售，再到货币回笼、售后服务等，其中每一个方面都有创新的余地和空间。企业可以从价值链（网）的各环节（节点）寻求切入点和突破口；也可以从优化或再造价值链的过程中获得灵感；还可以通过检讨、审视、修正甚或解构先前赢利模式的前提条件或隐含假设获得启示；当然，更具操作性的建议是通过信息技术和传统产业的有效嫁接找到抓手。
价值中国：提到创新，有一种观点就是创新分为技术创新和战略创新。从产业的角度来讲，有人认为中国企业现在更加缺乏的是一种技术的创新，您怎么看待这个问题？
徐飞：
我并不这样认为，我始终笃信：定位决定地位，布局决定结局。中国企业固然缺乏技术创新，但更缺乏的却是战略创新和体制创新，尤其是创新机制。在创建创新型国家的大背景下，应该说企业在技术创新方面已有了明显的起色和良好的势头，甚至在局部的、单元级的创新方面已经有了突破。但在系统级的创新、战略层次的创新上，尚有巨大的差距。现在企业的竞争，已经从单元级的竞争上升为系统级的竞争，从单个企业间的竞争，转变为业务链、价值链、服务链乃至整条供应链和产业链的竞争，转变为企业集群间的竞争。毫无疑问，我国要实现从“制造大国”向“制造强国”的跃进，从“中国制造”到“中国创造”的脱胎换骨，如果没有包括技术创新和战略创新在内的各种创新的突破，将是难以想象的。相比之下，制度创新和战略创新是目前中国企业面临的最大挑战之一，制度创新和战略创新是技术创新尤其是高新科技创新的前提。著名经济学家吴敬链说：“制度重于技术”也是在这种意义上谈的。
战略创新和体制创新比单纯的技术创新更本质，意义和影响力更深远，产生的效果也更广大。战略创新的关键之处在于，如何把“小”资源变成“大”资源，把“分散”资源变成“集中”资源，把“死”资源变成“活”资源，把“不为我所有”的资源变成“但为我所用”的资源。其中，对资源的识别、利用、调度、优化、配置和整合，尤其重要。
价值中国：现在的这个资源整合可能仅仅靠一个企业很难完成。
徐飞：
是的，所以说才有产业集群、企业集群的应运而生。集群是在某一特定区域内互相联系的、在地理位置上相对集中的企业和机构的集合，包括一批共处一个竞争环境中相互关联的产业和其他实体。在这个集合体中，企业共生共荣，各展其长，各得其所，形成一个良好的企业生态。集群靠整体的力量来达到一种资源的互补，产生一种协同效应，来实现集群里效益的最大化。
价值中国：现在我们国内在产业集群的形成上是一个什么样的现状，还有哪些制约因素？
徐飞：
经过十年的发展，中国国内的产业集群已经有了相当的发展。以上海为例，目前上海已形成由漕河泾新兴技术产业开发区、张江高科技园区、金桥现代科技园、上海大学科技园区、中国纺织国际科技产业城、紫竹科学园区和嘉定民营科技密集区组成的“一区七园”的格局。此外，全国还有像诸如温州柳市镇的电器企业和广东东莞的家电企业等集群。集群内专业人才市场，降低了雇员与企业之间的相对搜寻成本及交易成本，吸引了优秀的人才到集群内工作；地理上相互邻近的企业之间，容易建立起协调与信息机制，降低了运输成本以及契约的谈判与履行成本，机会主义行为大为减少；由于邻近及企业之间的联系、信任等原因，有关市场、技术、竞争的信息在群落内的集中与传播更加迅速；政府及有关公共机构提供的专业基础设施或教育项目，以及企业的信息、技术、声誉等准公共物品，能够被集群内的企业共享。此外，集群内企业之间的竞争及相互模仿，推动了成本的下降与操作方法的优化。当前集群的主要问题是，对集群的规格和品质、技术的高度化和数字化、产业的升级与再造等问题，认识不深，思路不宽，办法不多，集群内的企业总体上处在价值链和产业链的低端。特别是如何利用集群的推动效应加速形成企业核心技术竞争力，对这一问题亟需引起我国政府和企业的深思。
（近日，上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长、博士生导师徐飞教授接受了《价值中国》记者的专访，对当前企业发展战略中的若干问题发表了自己的看法。仔细阅读采访全文，可以从中感受到一名学者对这些重要问题的严肃思考和思维张力。）
