爱华网近日，培华企业管理培训集团邀请盛高咨询机构董事长、著名并购整合专家，国内权威onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理专家徐沁博士来到杭州为浙商朋友教授《企业并购整合操作实务与风险控制》。徐沁指出，绝大多数的企业在获得产品和业务经营的成功之后，往往希望通过资本运营的方式获得企业进一步的快速成长，但购并、重组、整合的成功率经常不高。 从《水浒传》中学习企业购并 如果以一部古典小说来比喻并购整合的话，那《水浒传》最合适。108条好汉，人才济济的乡镇企业，被国营大公司兼并，草莽班子同正规军、江湖义气为主的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化同官僚文化如何整合？如何充分发挥人才的作用？如何达到协同效应，对两支枪杆子组织的整合至关重要。正是由于两个集体的文化不一样、价值观不一样、目标战略不一样，最终的结果是可想而知的。 在企业并购后，收购方的苦恼连连，上市后接连投资、收购了一些公司，但是效益没有原来预计的那么好，有些还陷进去了；我们派出的老总对方抵触，有的公司连销售老总都没留住了，业绩还下滑了；进到收购的企业，人家都和我们隔着一层，无法开展工作；收购协议都签订了3月了，许多基本的问题还没解决，组织结构都定不下来，工作开展不下去，担心这样下去，人们会疲了，下一步更不好搞；协议好签，文化难统一，许多做事和管理的风格差异很大，无法协调。 而被收购方的心态却是：当初不是因为资金的问题，我们也不会让他们收购，经营还是我们懂，他们不要参与；组建新班子，我们的人没有几个在决策层的，都是他们的头，我们是二等国民了；收购协议都签了，下一步到底怎么办，会不会裁员、调岗、如果不如过去怎么办；既然是一家人，那么onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬就应该看齐，同样的岗位他们的员工收入比我们高，我们要调；启动大会上他们说得好听，现在你看到了吧，没有实际的东西，换汤不换药。 解决文化冲突是收购成功的关键aihuau.com 为什么回出现并购双方都感到对并购后的企业困惑呢？联想在收购IBM的PC机后，发现IBM员工喝矿泉水，穿西装和吃低热量饮食。联想公司员工则喜欢喝鱼头汤，穿开领衬衣和抽烟。中国企业要比美国公司更加层级化，中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。中国企业还存在更多的决策层次，从而导致决策迟延。联想可以克服这种问题，但是速度是至关重要的。 面对这两种不同国度的员工，有着不同价值观和习惯的员工，只有精确地确认冲突点将会在什么地方产生，并且要拿出解决问题的办法。如果解决方案错过了时机或仅有好的想法，文化冲突将毁掉整个收购交易。联想最大的挑战可能是留住美国员工。美国员工需要知道，他们将得到欣赏和公正报酬。只有解决好两个公司并购前后的文化冲突问题，才能取得最后的并购成功。 中国企业购并与整合必须坚持五项原则 针对中国企业的特色，深层次企业并购必须有一定的指导性原则，中国企业购并与整合必须坚持五项原则。 第一是一致性原则，兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做的，跨行业去并购一些企业，成功的可能性往往很低。
第二是优势性原则，必须是自己优势（资本、管理、品牌、渠道等）的延伸，并购方发展战略也许和被并购方是吻合的，但是如果并购方没有这种优势去管理（驾驭）这种项目，结果也可能会失败。 第三是文化相融原则，并购方企业的管理理念和文化和被并购方是不是能够融合。一般来讲，一个企业的企业文化锻造能力越强，对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式，成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业，同时并购方的理念需要快速的输入到并购企业中，整合的手段和效率是基础。 第四是增值性原则，资产并购后要产生增值的效益，有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面，要避免这种情况发生，最有效的一种方式就是并购之后的价值能够更大限度地发挥，同时借用当地原有的股东企业和并购员工的支持，达到本土化的要求。 第五是整合优先原则，购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解，无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划，忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。
