爱华网2008年，苏宁计划在全国新开200家店面。不像国美钟情于借助同行之间的“兼并”实现大规模的扩张，苏宁更注重通过“自主发展”来完成这种外延性扩张及内生式增长。但这种超速扩张，不禁让人存疑：苏宁如何保证人员迅速到位并确保服务质量和公司的良性运营？onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化支撑苏宁的生死悬念在前文中，我们对苏宁的标准化人才复制工程进行了全面解码。我们相信，苏宁仅利用四、五年时间，完成从当年小小的临街店铺到如今拥有近700家连锁店面的急遽扩张，人才工程的成功实施起着不可替代的重要作用。
除此以外，苏宁连锁的成功还有一个非常关键的因素，而这，却往往被众人所忽略，甚至被诟病为“虚”！这，就是苏宁企业文化。aihuau.com段传敏在《苏宁：连锁的力量》一书中，曾对苏宁的企业文化进行了毫不吝啬的肯定：“我们今天来看苏宁，发现苏宁赖以持续健康成长的力量正是来源于其独特的文化体系，从某种意义上，连锁扩张也是一次文化意义上的扩张。”而张近东自己也承认：“苏宁之所以能成功发展到今天，其中重要的是有我们大家共同创造的苏宁企业文化在支撑。”通俗地说，企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事情的自然反应。在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化和服务文化，牵扯的面非常广。直到2002年10月苏宁“基本法”的颁布，才把苏宁的文化内核用最为完整的表述提炼出来——“以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”“基本法”首次确定了苏宁的战略定位——成为中国最优秀的连锁网络服务品牌，并鲜明地提出实现其战略的方法——提高企业赢利能力和用户满意度。可以说，苏宁的企业文化给人一种去繁成简、去伪存真的朴实感，这与苏宁在硝烟弥漫的连锁家电行业大战中，给众人的印象颇为神似。同样，在传承企业文化的整个过程中，苏宁又避免了中国人喜欢把文化定义成喊喊“口号”，或是发动一场“运动”的方式，而是真正通过言传身教，一点一滴地不断去传承。清理体内的文化积弊任何一家企业，当它的规模越来越大，员工人数越来越多，各分公司拥有的自主权利越来越大，就不得不面临一个问题，那就是企业文化在扩张的过程中将遭受冲击、稀释，甚至被人提出质疑。苏宁也不例外。孟祥胜回忆起当年快速扩张后遭遇的文化尴尬：“我们在这中间也遇到过很多问题。随着连锁事业的快速扩张，大家在业务上开始各行其事，对上级管理不尊重，对制度决策不执行，出现了员工责任心不强，不关注细节、不熟悉基本流程等现象。”就在这个时候，张近东意识到，必须有所行动的时候已经到了。2003年5月，苏宁开始了“四清”运动，即：清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。多年后，孟祥胜再次提起这场曾让众人颇有微词的“四清”运动，用了一个更为形象生动的比喻：“2003年到2006年这四年里，苏宁的确向曾质疑过我们的人展现出惊人的扩张速度，但也遇到一些问题，比如跑长啦，跑急啦，肯定会呼吸不均。我们要把它的气理顺了，才能继续更好地往前跑。但这并不是说，苏宁就要去否定什么东西。我们只是要解决管理上存在的问题，所有的工作都仅仅围绕这一个目的。”虽然苏宁不主张随便去淘汰一个人，但在那次“四清”运动中，还是有一些人因为综合素质不合格，被降了级或清除出队伍。与此同时，一批符合苏宁企业文化的优秀人才也被挑了出来，他们被授予重任，为维护并继承苏宁的文化起到了非常重要的作用。也是在那次运动中，苏宁的管理层认识到，再多、再健全的规章制度，一旦无法得到员工的执行，照样没有一点用处。“人事部每年定了那么多制度，可照样有人违规乱纪。你说制度有什么用？”因此，苏宁得出结论：光有制度作保障是远远不够的。要传承一种文化，需不断去检查、培训、教导、沟通，从概念上去强化，从执行中去梳理。“现在我感觉，大家都在抓业务，开始对这一块不那么重视，很多东西都在退化，甚至消失。所以今年，我们又开始进行总结，准备搞‘肃反清庸’了。”复制企业文化的钥匙但真正令苏宁文化在全国200多个城市的近700家店面得以生根的，又是什么？一场“四清”运动？几句文化口号？显然不会那么简单。不过，也似乎没有那么复杂。第一个关键词——执着“很多东西不要想得太复杂，老是想着什么策略。很多东西只要踏踏实实地、一点一滴去做，就能出结果。”孟祥胜这番话听起来似乎平淡无奇，但却是苏宁经过十多年发展所总结出的宝贵经验——通过不断地检查、培训、教导、沟通，这个过程中把人员梳理好，符合企业方向的重用，不符合的就淘汰，就这样一点一滴地、持之以恒地不断去做，直到做出结果为止。“我们把这种精神叫作‘永不言败’。失败到一无所有，也不要放弃，定下来的目标就一定要把它做出来。”这种精神，尤其体现在SPA系统刚上线那会儿。2005年7月20日，苏宁SAP ERP项目正式启动。据当时的媒体报道，“为开辟中国零售行业市场，SAP 中国全力以赴，保驾护航苏宁新管理平台的实施，此平台基于IS_Retail SAP零售行业解决方案，包含了财务会计与管理会计（FI/CO）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户服务(CS)、仓库管理（WM）等应用系统。期间先后三次从德国抽调专家现场指导，并且在实施过程中调整了一些关键性的基础程序，以满足苏宁的客户化需求。”但就是这样一个由世界顶级管理软件开发商保驾护航的项目，在刚开始实施操作时，却遭遇到众多苏宁员工的抱怨。“由于后台系统没有维护好，前台有很多工作要做却做不出来，无法开单、无法查货、无法跟踪售后服务……于是，前台的电话拼命地打，每个人都火冒三丈。”一位经历过SAP系统上线的老同事回忆道。但即使这样，苏宁的态度至始至终，从未改变。“一定要上！哪怕再有问题，也一定要上！”这是张近东的原话，直到今天，我们仍能感受到其语气的坚决。而这种坚定不移的决心，是最后上线成功的重要决定因素。虽然上线过程中面临了各种各样的困难，但由于高层方面的态度坚决，才免除了SAP系统被搁置的命运。“如果第一步没跨出去就退回来，以后就更难上了。”孟祥胜事后感叹，“这，就是苏宁‘永不言败’的执着精神。”不仅如此，苏宁在自身文化体系的塑造和传承中，也没有太多的大手笔，而仅仅是从员工的点点滴滴开始抓起，让他们自然而然地形成这种观念和意识。第二个关键词——以身作则我们看到，在苏宁基本法中，尤其强调了苏宁的服务意识与服务优势。所有的员工，从最基本的礼仪，包括如何接听电话、如何接待顾客，甚至上班必须穿工衣等行为规范，公司都是天天在抓。特别是对管理者，要求他们一定要起到以身作则的作用。就在《才富》采访孟祥胜的前一天，一位老总因为服装问题挨了批：“别人都穿工装，你为什么不穿？”在苏宁，这种被视为“小题大做”的故事还有很多，甚至在新店开张时，很多老总都必须以一个店员的身份，亲自招呼客户。侯恩龙是苏宁电器重庆地区管理中心总经理。2002年，他被总部派往北京筹建第一家店。新店开张的当天，他就换上普通店员的服装，专门等在滚梯口处，搀扶行动不便的老人。重庆分公司的店面开业时，候恩龙发现总部来的培训师给员工上课时，多是读教案，很多员工都没有兴趣听。他就决定自己来。结果，他把所有新员工都带到了工作现场，让大家坐着听，他站着讲。他讲的第一句话就是：“平时你们每天的工作都是站着，而我都是坐着，所以今天让你们休息一下。”简单的一句话，立马拉近了与员工的距离。汶川大地震发生后的当天晚上，四川地区很多店面的所有保安和行政体系的干部，还有公司的高层管理者，全部出动，在店外来回巡查。总部的行政总监和保安部经理一得到消息2人连夜就飞去了重庆，再转车到都江堰。而这些，都是从点点滴滴中体现出苏宁人的精神。第三个关键词——沟通与互动当然，在这个过程中，苏宁还有一套自己的方法。“为什么我们要把外地的干部调回来培训？又把总部将近上千名的干部派到全国各地去？我们是有道理的。你不把自己人派出去，就没有办法建立一种总部与外地的沟通，没法将苏宁的理念和文化传递下去。”正因如此，苏宁每年都有大量的干部进行轮调——每个体系都要把各地的干部每月分批调回总部来轮岗，待个7天或15天不等，然后再调回去。而中层干部培训班每个月都要接收几批学员调回总部来培训。培训的费用在苏宁是一个天文数字，但在张近东看来，这个天文数字的付出是保证苏宁onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化得以传承。同时，张近东认为只有到总部来，才能感受到苏宁的文化。而通过大量管理干部的互动，总部与分公司的互动，把包括刚性的制度和柔性的企业激励、员工关怀等企业文化，不断地输出去，最终达到苏宁连锁文化同化的目的。所以，行业里的人都有这种共识：苏宁的员工，哪怕是离职出去的，给别人感觉都不会差的。为什么呢？“那都是一个风格里出来的，就是企业始终保持的强大的文化同化力！”而每一期员工回总部来培训，张近东一定会去跟他们见上一面。尤其是最后的毕业典礼，张近东是一定要过去的，与大家聊一聊，这似乎已形成了一种习惯。因为，没有这种沟通，文化怎么传递呢？
