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2002年的一天，孟祥胜走进张近东的办公室，手里捏着一份报告，脑中准备了很多的措辞，甚至提前演练了几套预备方案，准备“说服”老板支持自己的这个计划。但让他万万想不到的是，不到5分钟，他便走出了办公室，因为张近东飞快地看完了他的报告，然后就不假思索地签下了自己的名字。后来，为苏宁在短短四年多的时间培养出几千名优秀的零售业管理人才的“1200工程”，就此诞生了。孟祥胜至今回忆起来，口吻里仍充满惊叹：“第一届1200工程的预算是3000万，当时苏宁还没有上市，连锁店的开建正急需大笔资金，但张总只是在短短的5分钟里，就把3000万的预算给批了。”而现在看来，这3000万的投入在后来为苏宁创造的价值难以用利润数字来衡量，其意义更甚于此。从1000人到10万人从2001年40天开一家店，到2002年变成了平均20天开一家店，在2003年开店速度被提高到平均一周开一家店，接着2004年已经是5天开一店，到2005开设一家店面仅需2.6天。连锁事业的快速发展，要求苏宁必须具备足够充裕的人才队伍完成其战略部署。而倘若没有一套人才标准化复制的程序，苏宁的连锁事业很难得以实施。之前，苏宁通常的做法是在准备开某个新店时，从其他店抽调人手先帮忙，开业后就走马上任了。“1200工程”实施后，苏宁开始打造自己的人才库。正如《新营销》主编段传敏在其《苏宁：连锁的力量》一书中所说：“这不仅仅是招大批人那么简单，关键在于，苏宁此举要用工业化的方式加速标准式人才的打造，让人才也进入‘批量生产’。”aihuau.com与其他同行不同，苏宁招聘的这一批大学生在进来后的第一天，首先要接受的就是严格的军训，这样的军事训练甚至延伸至任何一个岗位。最开始，很多人不明白这是为什么？“我应聘的是行政岗位，和营销、售后服务都没什么关系，我为什么要军训？”孟祥胜给出的答案是：必须建立一支与企业保持一致性的队伍，才能保证苏宁在各个地方得以成功复制。而军训是让员工体会到团队精神和绝对服从的重要方式，“这也使得苏宁人从1000增至10万时仍能做到用一种步调走路，一个声音说话。”除了集中培训，这批人还要接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支援等一系列的培训科目。在这个过程中，每一位新人都将被指定一位老员工来专门带他们，这种传统意义上的“传、帮、带”培训方式，不但使新人尽快上手，进入角色，更重要的是为这些新人打下了苏宁onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的烙印。孟祥胜给《才富》举了一个例子：在很多面试的评语上，有一句话非常重要，那就是这个人是否能够认同、适应并融入苏宁的企业文化。可能就是因为这个原因，决定了苏宁对其最终录用与否。而适应并融入苏宁的文化，说得通俗一些，那就是：不管你以前是干什么的，到苏宁后，你什么都不是，仅仅是苏宁的员工，所有的行动都要按照苏宁的标准来做，并且从内心去肯定并认同这种文化。因此，第一期的“1200工程”，最开始计划招1200人，最终进来的只有900多人，到现在，这批人中还剩下300人左右。“有些人可能会认为就只剩下这么多人？可我原本想，能留200个就不错了。为什么呢？这是真的十里挑一。对于真正优秀的干部，10个里面能挑出1个，已经算多的了。只要有一个能够成为真正优秀的干部，他所创造的价值肯定要比那9个多的多！”从2002年至今，苏宁集团旗下的家电连锁店已分布全国200个城市，店面增至632家，员工人数增至10多万人。而特别值得关注的是，将近有两万人之多的苏宁管理层队伍，都比较年轻化。这批人中，大多数都是通过“1200工程”培养出来的。据了解，第一届 “1200工程”的毕业生在5年不到的时间，已经有3人被提拔为副总监级别。副总监是一个怎样的概念？“在苏宁，整个集团，总监以上级别的人数加起来才100多人，在10万人的企业，这是一个千分之一的比例，相当于集团的核心管理层。”孟祥胜解释说。而副总监所管辖的事业部，单单是空调事业部，一年下来就能创下100多个亿的销售额。由此可见，“1200工程”对苏宁的影响力有多么深远。认同苏宁的人才能用在苏宁的历史上，还诞生过“百名店长工程”、“千名蓝领工程”、“梯队工程”等饶有意味的名词。事实上，经过几年的发展，苏宁已经形成了“自主培养，内部提拔”的人才培养模式。孟祥胜给《才富》算了一笔帐：目前，苏宁的管理干部加起来总共有1万8千多人，每年的职务晋升比例是50%，“由这些数字可以想象，我们员工的发展空间有多大。所以对于年轻人来说，只要他认同苏宁的文化，努力去干，他就有前途。”在苏宁的用人观中，首先强调的是一个人的人品，以及对企业的融入程度，这尤其在重要的岗位上，这个人是不是有高度的责任感、有团队合作精神，是否正直、敬业等等，都是企业所关注的，而对于个人的职业履历这一块，却关注得不是太多。第二是在此基础上，判断人才的能力如何。这个人到底适合干什么，哪些人适合当管理者，哪些人适合做助手，要把这些区分清楚，而往往这样的工作，在苏宁都是由高层亲自完成的。“现在很多面试，都是我们老总直接下去挑选，自己先选完一遍，把人判断完之后，这时候下面的人才去介入。”有趣的是，这个程序似乎与很多企业的做法相颠倒了，而孟祥胜却较真地认为：这正是苏宁在实践过程中总结出的宝贵经验——老总看人的眼光和角度与下面挑出来的，是完全不一样的，他们比其他的人更懂得如何去了解人才，把握企业对人才需求。第三，苏宁在选拔干部时，既看中这个人过去对公司的贡献，同时也很重视这个人未来的潜力，就是所谓的“面向未来，注重潜力，大量提拔”原则。“你看我们现在发展这么快，但苏宁的干部又都很年轻，这个时候，我们往往是一边任用干部，一边培养干部。干部稍微有潜力，会很快被提拔上去，就是提前任命给你干啦。” 与此同时，还有一点不能忽略，就是干部对企业文化的认同和融入。比如大区总监这个职位，有总部派去直接任命的，也有从当地营销部门提拔上来的，这个来源会十分广泛。但有一点，这些人一定是要与总部有一个有效的沟通和融入，这点非常重要。苏宁每年要新开很多家分店，而连锁是一个十分复杂的体系，作为核心岗位的第一负责人，他本身必须熟悉整个操作流程，并能把握得住，最为关键的是，他应该肩负文化理念传承的使命。 正因如此，苏宁要求每一位新提拔上来的干部，必须回到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部来，其他的干部至少要到大区或当地的公司进行培训。“部长级以上的干部全部必须要回总部培训，1200工程的本科生也必须回总部培训。我们占地面积达到4000多平米的雨花培训中心，现在已经爆满了，住宿不够，我们还在扩建，总部准备建成一个高层的培训学院。”即便是如此，苏宁电器总裁孙为民在今年年初接受国内某著名管理类杂志采访时仍表示：“前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，而如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这是我们面临的一个最大的挑战。”显然，在复制标准化人才这项巨大的工程中，苏宁还在探索的路上。
