爱华网富士康，公关秀还是公关误？
文/ 李兴
特邀嘉宾
秦飞
资深策划人，实战危机管理专家，北京创造远大品牌（国际）传播机构总经理。
庞亚辉营销咨询、品牌和危机管理专家，著有《考验：危机管理定乾坤》一书。
"富士康天价诉讼记者"一事成为八九月间的热点新闻，如今，事件远去，但剥离事件的价值判断，从企业危机公关的角度进行剖析，探讨和反思企业应急管理与危机公关的策略与成败。 （小）公关秀还是公关误记者：富士康"劳工门"的肇始者是英国的《星期日邮报》，《第一财经日报》等国内媒体只是跟进者，您认为富士康为什么不告前者而选择后者，从公关的角度您如何看，这种方式的选择妥当吗，为什么？
庞亚辉：这里不存在妥不妥当的问题，法律行动的主动权在富士康手中，它可以一并起诉，也可以单独起诉。我想这可能存在着几个因素，第一，《星期日邮报》在国内的影响力相对较小，同时只是泛泛而谈，对其影响不大；第二，《第一财经日报》和《21世纪经济报道》则跟进深度挖掘，而富士康则是在中国本土，影响面会更大些；第三，一般而言，作为一个公关行为来看，则存在着聚焦性，要集中到一点然后将其"放大"。显然，如果把他们一起起诉的话，一方面"树敌"过多，一方面整个事件的关注度就会分散。秦飞：原因有三。其一，报道的内容是国内的内容，报道的目的是让国内公众知道。不可能为此和国外的一家媒体打官司。其二，和国外的媒体打官司原告将付出更多的成本，因为你打的是国际官司。其三，国内媒体的报道使问题扩大化，企业可能更厌恶这样的作法吧。我认为公关手段，特别是危机公关，有一般规律，但在手段上无常式，一切都要根据具体问题具体分析，根据情况采取相应的措施，危机公关也不一定都是道歉。最关键的是发生危机的事件的性质，对于本次事件来说，富士康也并不是特别害怕媒体报道，因为这和他的产品质量并没有关系，并不会影响他的市场，因此，富士康的做法也并无不妥之处。这也是他采取的危机处理办法嘛！从结果上分析，也并未有多严重的后果。记者：富士康台湾母公司鸿海集团老板郭台铭在2004年状告记者后说告记者是个创新，从危机公关的角度看，您认为这种方式是创新吗？为什么？
庞亚辉：这并不能是什么创新，企业或者告媒体记者的案例早已有之。企业起诉记者，关键看你告得有没有道理和根据，如果确实是记者有问题，没什么争议可说。不过有一点，如果单纯为了"公关"，则企业状告媒体确实能够引起高关注度和高轰动性，因为记者和媒体本身就是传播的最佳介质。这次富士康以3000万的天价起诉记者，并冻结记者财产，显然是一场"公关秀"。秦飞：我不认为这是一种创新。企业告媒体很常见，告记者其实就是告媒体的延伸。记者：危机公关强调方法与时机，您觉得富士康兴诉的时机选择是否恰当？为什么？
秦飞：我认为很好。危机公关强调方法与时机，但更重要的是在什么时机用什么方法。在本次危机事件中，第一危机事件并不是非常严重，因为它和企业的市场没有关系。企业考虑到不至于产生什么严重的后果，因此它可以告。此乃机会。第二，状告在时间上紧随报道后，从整个事件上，从发生到解决届时2个多月。节奏控制的很好。此乃时间。第三，告要告的有声势，故先提出索赔3000万的巨额诉讼要求，随后双方舌战，富士康将诉讼要求降到1元，开始给自己和对方台阶下，随后双方达成谅解，握手言和。此乃方法。因此，我认为富士康把握得很好。庞亚辉：我觉得这是富士康制造的一场错误的公关活动，除了赚得所谓的知名度外，对企业的美誉度的提升和企业形象的塑造只能是起到副作用。前提错了,就不存在时机恰不恰当的问题。（小）美名还是恶名
记者：您认为富士康兴诉准备充分吗？操作是否有欠妥之处？
秦飞：富士康兴诉肯定是有准备的。长达两周的时间不就是富士康在准备吗？而且我认为有些准备肯定是长期做的，比如和法院的关系、政府的关系，这些肯定都是长期积淀的。我认为，单从本次危机公关的处理技巧上，具体操作并无不妥之处。庞亚辉：富士康当然是有充分准备的，但出发点和操作手法并不高明，也不符合危机管理的一些原则和方法，这次公关活动只能得到负分。综观整个事件的过程，我总感觉这是企业与媒体联合操纵的一场闹剧，事件的操纵人也许就是《第一财经日报》和富士康。这里有几点值得考虑的依据：第一，富士康为什么只起诉记者而没有起诉报社，而且以3000万的价格，这现实吗？第二，我们看到记者一直都没有太多言论，都是报社代言；第三，企业与媒体握手言和的结果非常的暧昧，更证实了此点。不过比较幕后的两方，《第一财经日报》则技高一筹，将富士康也"操纵"了，因此本事件的真正的主角应该是报社，赢家则是报社和记者本人，富士康大输。记者：有人认为"将企业与整个媒体界对立起来，那意味着将企业与公众对立起来，与客户对立起来，与市场对立起来"，您如何看这种观点？
秦飞：这种观点绝对是错误的。媒体是做传播的，媒体之所以和公众联系起来，是因为它是一个沟通的中介。媒介是围绕公众（读者）转的，媒介不能代表公众。客户和市场是统一的，但公众和市场、客户是不统一的。富士康可以被媒体批评，甚至可以被部分公众批评，但客户不批评市场就不受影响。客户是看富士康所提供的产品的价值的。庞亚辉：此观点应该说具有一定的代表性，毕竟媒体代表着较强的传播力、公信力和舆论的引导力，企业一旦与整个媒体界对立，也就意味着站在了"反面"，必将失去客户、失去市场。不过个案的，企业与个别媒体对立或者媒体本身就不正，则另当别论了。记者：同样是面对危机事件，不同的企业可能有不同的应对态度，您认为富士康在应对之前是否应该对应对成本和负面效应有所预防？
庞亚辉：这是肯定的。我们也不能小看了富士康，毕竟它也是为苹果等跨国公司进行代工生产的厂家，肯定具有了一定的规范性。对于本次富士康起诉媒体，应该是会做一些前期预估的。不过一旦投机的头脑战胜了理性的心理，就可能作出一些匪夷所思的行为和举动，就像这次事件。秦飞：富士康肯定是有所预防的。我前面说了，我不认为这是一次失败危机公关的案例。记者：有人认为，富士康的态度使其在公关之战中迅速成名，这是花多少广告费都换不到的，您如何看这种说法？
秦飞：我认可这种说法。就这事件来说，对富士康来说，有名总比没名强。因为公众除专业人士外对富士康以前了解不多，通过本次事件提高知名度是一件好事。其产品美誉度肯定是不受本次事件影响的。庞亚辉：仅仅赚取所谓的知名度，获得人们的眼球的注意率，而没有丝毫的美誉度甚至起负面作用，遭致舆论的一致声讨和公众的唾弃，这种成名不要也罢。记者：有人分析认为"在媒体和公众的惯性思维的帮助下，富士康成功炮制了这一公共事件，达到知名度和美誉度提升的双重效果。"您是否同意这种说法，为什么？ 秦飞：知名度提是事实。企业美誉度会受到一定的损害，但效果不是非常严重。因为企业美誉度是和知名度成正比的，公众此前对富士康以前了解也不多，因此，企业美誉度受损也不存在有多严重得问题。但其产品美誉度肯定是不受本次事件影响的。记者：也有人认为"富士康"事件是一个典型的反面公关的案例。对此，您持何看法？如果您是富士康的老板，会持何种态度与出发点应对危机？
庞亚辉：确实是一个典型的反面公关的案例，值得公关界、企业界进行深入的探讨分析。 我想作为富士康的老板，至少在如下几个方面应该着手面对危机：一、进行自查，看看有没有如媒体报道的情况存在，如果有，不回避不推脱，尽快出台解决办法，对受伤害员工给予补偿和慰问。二、与地方政府和工会及时沟通，取得当地各政府机构的谅解。三、与媒体积极沟通，告之最新的动态和企业的应对措施，并客观的指出媒体报道的不实之处，如果确实存在。第四，与合作伙伴沟通，以使合作关系不受危机事件的影响。然后，再积极的进行危机修复工作，比如推进企业文化建设，邀请媒体参观厂区，赞助一些公益活动。秦飞：我的观点恰恰相反。危机公关应以结果而论，我没看到报道说，富士康因为这次危机失策市场失去多少，损失有多少等等。（小）进退的时机选择
记者：富士康事件被媒体披露后，企业方面曾发表声明，称此事件是单纯的法律事件，不希望被任意扭曲与误导；然而，舆论还是将事件与劳工生存状况、司法公正、贫富差距、舆论监督等方面联系起来。您认为，这是否超出了企业危机公关的初衷？为什么会失控？
庞亚辉：我想富士康公司的初衷绝对不是把此事件当成单纯的法律事件，这是欲盖弥彰。不过整个事件的发展来看，应该是始料不及的，所以步步后退，失控了，成为被声讨的对象。我想之所以失控，还是由其动机本身注定的。秦飞：这肯定是超出了富士康的初衷。因为这个事件如果被广泛报道了以后，它其实不是一个个别现象，而是一个社会问题，因为这样现象很普遍，所以话题必然要蔓延。记者：富士康母公司鸿海集团新闻发言人在将索赔金额降为1元人民币后表示："鸿海是一家很重视名誉的企业，我们这群拿榔头的，比不过拿笔杆的"，好像一下子从强势出击变为受伤羔羊的形象，您认为，这种转变是否是艺术的应对之策，对企业的形象管理是否有负面作用？
秦飞：这种转变是灵活的应对之策，我认为很有可能是一种策划。1元和0元有什么差别，我认为企业的真实用意是制造事件，刺激媒体，继续报道，对其形象也没有什么损害。
庞亚辉：事实上，这个时候富士康公司包括其母公司，是骑虎难下，进攻已经不可能，完全退却也不可能，所以就采取了1元人民币的象征性索赔。至于突然的话语转变，使得前后落差倍增，显然不是什么艺术的应对之策，而是等于间接承认了自己理亏，确实犯了错误。这无疑又是一个注定要出现的败笔，对企业形象做的是减法。
（小）公关中的企业伦理
记者：劳工权益是此次危机的关键，但事实上，这次危机最后变成了多指向。您认为富士康在危机公关中抓住了重点了吗？科学或艺术的做法是什么？
庞亚辉：其实富士康的意图是通过天价索赔案来转移公众和媒体的注意力，从而把前面公众指向富士康侵犯"劳工权益" 的矛头移开，而不是坦承的去解决问题。但这一招并没有取得效果，公众质疑铺天盖地。但"劳工权益"问题到现在也依然是不了了之的结局。富士康的行为反而使公众对其更加的不信任，会认为该企业是一个不敢于面对现实的企业，是不负责任的企业。秦飞：把劳工权益这个关键性的问题最后引导到讨论社会问题。我认为富士康危机公关的成功之处就在于明修告记者的栈道，暗渡了引话题的陈仓。危机公关无定式，劳工权益是一个非常普遍的问题，是中国的一个社会问题，富士康不想被公众抓典型，因此采取了一种"声东击西"的战术。记者：新华社在9月1日播发了富士康未建工会的消息，将危机进一步扩大。您诊断一下，富士康此时最应该做的公关措施是什么？
秦飞：从企业的角度来看，最应该做的是沉默。因为，第一，劳工权益是此次危机的关键和要害，不能把这件事再往这里引。第二，澄清或者发言都会适得其反，自相矛盾。庞亚辉：主动承认问题所在，主动发动所有成员学习劳动法、积极与当地工会组织联系，请其辅导建立工会，消除不符合劳动法的相关规章制度才是根本，而不是把精力放在起诉记者赚取所谓的"噱头"。记者：作为一个负责任的企业，您认为该如何预防再跌进同一个危机之中？庞亚辉：做任何事情都不能够走火入魔进入偏门，否则后果将是难以控制的。我觉得企业要吸取富士康这次危机的教训，积极总结它到底失误在哪里？积极进行自查，看看有没有类似问题的存在，如果有及时纠正。最重要的是企业要加强危机管理能力的学习和培训，使全体员工都能够树立起正确的危机意识和危机管理能力，这样才能够在危机来临的时候从容、正确地应对危机。秦飞：第一，合法经营，诚信做企业，这是前提。第二，亡羊补牢，采取补救措施，注意将企业的发展与社会的责任、员工的福利集合起来。第三，建立危机预警机制，特别是媒体的监控机制，发现问题立刻采取措施，避免问题扩大化。（小）如何转"危"为"机"
记者：危机公关策略是否要首先考虑效果？如何考虑？
庞亚辉：我想危机管理的效果主要体现在这样几个方面，首先是如何控制危机的进一步蔓延和扩散，其次通过内外部沟通平息危机，再其次则是积极寻找机会修复危机对企业形象和品牌造成的伤害。最后则是转"危"为"机"，提升企业形象。秦飞：是的。首先要从危机的性质上分析，知己知彼，分析好危机的性质自然机会不难得出危机的处理手段。其次危机公关的目的上考虑，考虑是要仅仅平息危机呢，还是借危机传播自己的呢。因为危机之时，同时也有机遇。再次，必须考虑危机处置的手段。手段决定效果。用什么样的危机公关手段就会有什么样的危机处置效果。最后，必须对危机的结果进行预期。从而反正危机公关手段的合理性。记者：富士康事件的危机公关策略中，企业考虑不完善的地方在哪里？富士康事件中，媒体的应对是否得当，是否有可商榷之处？
秦飞：富士康可能对其他媒体的态度估计不足。媒体的前期应对妥当的，显示了单位对于员工的责任。后期是无奈的。记者：随着社会的发展，社会监督作用的强化，类似的危机可能还会降临在企业头上，您认为，科学或艺术的应对策略的要点有哪些？
秦飞：本次富士康在危机公关措施中采取的奇招和险招，采去了"以毒攻毒"的办法。一般意义上的危机公关手段应该是低调处理、及时补救、认错道歉、获得谅解。科学或艺术的应对策略是根据危机的具体情况，遵循危机处理的一般规律来采取相应的策略。兵无常势，水无常形，危机公关也必然是无定式的。一切要因时制宜。记者：任何危机公关都要顾及社会环境，如何避免在公关中把自己陷入孤立？
秦飞：是的。第一，从策略上要联合大多数。至少要控制、引导主流媒体说好话。第二，澄清事实真相，如果不是如媒体报道那样，应该让公众知道问题真实的情况。第三，不要打击一大片，打击最核心、报道最失实的那个媒体。第四，不要打击个人，避免激起公众同情弱者的心理。庞亚辉：任何企业都不可能脱离现实存在的社会环境而存在，与环境脱离的一意孤行必将碰壁。我们看到，富士康公司整个所谓的"危机公关"出的是一张臭牌，与整个民意、政治环境和社会环境是格格不入的。如果要使自己不至于陷入孤立的境地，在公关活动中要积极树立自己负责任、值得信任、愿意沟通的形象，所有的公关行为都应该考虑到社会的主流意识、风土人情、社会风俗和民情民意，否则就会得不偿失。记者：企业与媒介关系是公关中的重要内容，企业经营者如何营造良好的企业与媒介关系？
庞亚辉：营造良好的企媒关系应该从如下几个方面着手：企业在战略上要意识到媒体的作用，对媒体在企业经营管理中的作用给予足够的重视。建立专门的部门和人员与媒体对接，保持信息的及时传递和互通，从而建立良好、稳定和持续的企业与媒体关系。定期召开媒体沟通会，邀请媒体到企业参观。在危机来临的时候，将媒体作为重中之重的工作加以对待，主动与媒体沟通，获得媒体舆论上的支持。秦飞：简单的说就是互惠互利、积极沟通。企业应该对媒体采取：平等、坦诚、积极沟通的态度，不要交恶媒体。第一，让媒体了解企业，可以经常组织媒体参观工厂、媒体联谊等活动，了解多了，关系就和谐一点。第二，专业人员维护媒体关系。第四，积极沟通媒体，避免媒体误解和不实报道。记者：企业管理者应该从富士康事件中吸取哪些经验和教训？
秦飞：第一，危机管理功夫在危机外。日常的管理是危机管理的前提和最关键的部分。第二，对待媒体的态度要平等、坦诚、积极沟通，不要交恶或打击某一媒体。第三，对待危机要积极的态度，不要傲慢，更不能忽视，积极澄清，积极沟通，积极面对公众。第四，危机公关无定式，最关键要因时制宜，实事求是，善于创新。庞亚辉：首先，要尊重企业所在地的法律法规和风土文化，确保不与此相冲突或抵触。第二，公关活动不是"作秀"，要与企业发展和品牌建设相结合，确保二者的正相关关系；第三，建立良好的媒体关系，不与舆论站在对立面，尊重媒体的客观公证的报道。链接："富士康天价告记者"事件2006年6月11日，英国《星期天邮报》发表《iPod之城》，报道生产苹果公司主打产品iPod的富士康，其女工每个月的工资收入只有27英镑。6月14日，新浪科技频道以《苹果中国代工厂探秘：女工日工作15小时月薪300》为题，部分转载该篇报道。6月15日，《第一财经日报》发表《富士康员工：机器罚你站12小时》一文，成为大陆地区率先报道富士康员工普遍存在超时加班现象的媒体。此后，多家媒体跟进报道。 7月3日，富士康向深圳中级人民法院提交民事诉状，起诉第一财经日报两位记者侵害名誉权和商业信誉并索赔3000万。7月13日，富士康称已冻结两位记者资产。8月27日，《第一财经日报》发函谴责富士康，力挺记者。8月28日，富士康发言人否认以高压手段打击记者。8月30日上午，富士康首次声明指责记者践踏新闻自由。8月30日晚，一财发表第二次声明称坚决捍卫舆论监督权利。8月30日晚，富士康决定改索赔1元人民币，记者财产解冻。8月31日，第一财经日报第三次声明：保留对富士康反诉权。9月1日，新华社消息称，富士康未建工会组织。9月3日，双方和解声明。
