爱华网21世纪，是知识经济时代，是网络经济时代，是电子商务时代，是虚拟经济时代。越来越多的商务活动，将在人眼看不见的状态中完成。
传统的商务活动，都是面对面的，都是凭借关系和经验来达成。而电子商务、网络、虚拟企业的业务，则是建立在全球化、协同、诚信、市场需求的基础上，以数字化的方式来实现。
在这种趋势下，传统企业要创新，新建企业要蓝海，创业企业要想象。
我们发现，许多在曾经风靡一时的《基业常青》和《追求卓越》2本探索打造百年企业的专著中讲述到的企业模式，跨越二十年后的今天，已经不符合当前的商业主流，已经成为历史舞台的主角。历史表明，产业在不断被开创和扩展，产业的条件和边界也越来越模糊。企业个体如果坚持一成不变的企业愿景和开创时的初衷，只会在激烈的市场竞争中被迅速淘汰。
彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？我想这也是思考我们企业文化的三个原点。其实这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景。
企业愿景是企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子，还是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，更是面向未来的展望、憧憬。
企业愿景的描述主要是从企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位（如世界500强）、与企业关联群体（客户、股东、员工、环境）之间的经济关系来表述。主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体（股东）、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，自己的利益的发展得到保证和实现。
不要将企业使命等同于企业愿景。企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上，这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次，也就是说，企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色，在社会领域里，该企业是分工做什么的，在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。企业使命是企业愿景的一个方面。
蓝海战略告诉我们，一个战略行动，而非企业或产业，才是蓝海开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。
可是，如果一个企业的最新战略和企业的原先的愿景偏差，意味着什么？意味着企业的革新和蓝海。而企业的更多战略与愿景无关时，意味着企业的蜕变。
这时，我们还能守着原来的愿景不变吗？
3M的全称是MINESATA MINNING MANUFACTUR CO。明尼苏达采矿制造公司。创立于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市。在企业初创的时期，该公司的核心竞争力在于胶和粘合剂的开发，几乎适用任何场所。产品开发一直是在公司的4项核心价值观的指导下有条不紊地进行着：“尊重我们的社会环境和自然环境，以卓越的品质和价值满足客户，通过持续性的、高质量的增长向投资者提供极具吸引力的回报，成为员工引以为豪、愿意成为其中一分子的好企业。”
到了100多年后的今天，3M已经成为世界著名的产品多元化跨国企业。成为勇于创新的标杆企业。在其百多年历史中开发了60，000多种高品质产品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。
尽管我们都知道，3M公司现在还是叫明尼苏达采矿制造公司，以后估计也不可能改用其他的名字。他的企业愿景则已经用“创造性地解决那些悬而未决的问题”来体现了。
企业愿景的创新，其实就是一项项不断变革的蓝海战略重新组合而来。
愿景创新，也是企业资源不断成功配置的过程。
从实现蓝海战略的多种途径来看，无论是跨越他择产品、跨越战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务项目、跨越针对卖方的功能与情感导向，特别是跨越时间，都必须进行企业资源的重新评估、整顿、组合，以巩固新的愿景体系。
微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默2006年3月在美国描述的微软的新商业愿景。
“二十年前微软成为一家上市公司，当时的基本愿景是通过软件发挥人的力量。而如今的‘全员就绪’事实上是这一基本愿景的自然延伸。微软试图向更多企业和用户展示的内容是，通过对全新高科技工具的协同和利用，我们能促进企业革新并创造更大的价值。微软为支持这一目标进行了长期系统的研发和创新，并提供了一系列的软件解决方案。在过去的三年中，微软为相关的软件解决方案研发投资达到200亿美元，在今后五年内还将追加400亿美元的投入。从商业智能到流动性工作人员，从协作到沟通，从客户关系管理到企业级搜索，软件给客户带来更大价值的机会是无限的。”
微软在过去三年为此投入超过200亿美元的研发费用，今后五年内还将追加400亿美元投入。
同时，在人员配置上，微软认为，企业本身并不具备洞察力和决策能力，也不能完成交易、发明新产品或追求效率，真正去实施这一切的都只是员工，当员工能推动企业发展时，公司本身就会变得卓越。“现代社会的发展正在促使整个社会对人才的要求发生转移，知识性人才的需求将越来越高。”
能为之提供佐证的数据是，在过去50年中，美国从事制造业及农业的劳动力下降了近70%，只占劳动力总数的13%；而专业人士、商业和信息劳动力却上升了一倍，达到15%.预计这种趋势在未来十年内会继续保持强势，专业人士、科学和技术工作岗位将增长近30%，信息行业需求将增长12%.“软件在使员工做到事半功倍方面具有独特的作用。事实上，软件系统是企业一个重要组成部分。在合适的时间为员工提供合适的信息，但是用于处理这些信息的工具是将企业文化转化为企业成效的关键。”
在知识产权方面，微软调整其全球营销组织结构与伙伴网络，以推动其“全员就绪”的商业愿景。2006年早些时候，微软在全球范围内延伸其“正版增值服务计划”，将盗版行为比喻为毒蛇和害虫，并以“值得冒险吗”这样的问题向企业级用户传达自己“使用盗版软件将无法得到安全保障”的态度。大约一个月前，微软在中国更新了自己部分相关的路面和灯箱广告，并通过不断的培训活动向企业级用户暗示，使用未经授权的软件本身将把企业带入危险。
微软在这方面的努力已得到来自全社会的响应。
我们之所以列举了2个著名的企业来做愿景创新的案例，是要表明，企业愿景创新是一段企业适应社会发展的必经路程。越是传统的企业，越是规模大的企业，愿景创新的风险固然存在，创新的回报也是值得期待。
资源重新配置的需求，我们一般从企业生命周期的四个不同阶段区别对待。
1、企业创新阶段
在创新阶段，企业就好像一座实验室。权力通常由那些构思出很有前途的创意和远景，并能将此转化为产品、流程或者服务的人所拥有。
创新阶段最有价值的资本形态就是创造力！创业者个人成就通常是在自己提出的远景激励之下，或者全身心投入别人提出的远景之中获得实现。地位来自于个人对远景的理解和投入程度，以及将远景成功变为现实的努力。
处于这个时期的企业资源配置重点在于创业团队的稳固。辅之于小额融资服务、财务记帐和结算体系的建立、产品制作流程完善等创业服务。
2、企业成长阶段
在成长季节，规划和脑力活动通常由企业层级中的最高层集中做出。权力通常由指定的权力机构享有，他们负责执行制定的规则。一般而言，成长阶段最有价值的资本形态是实物资本：设施、设备和存货。相对而言，劳动力具有互换性。
在这个阶段，人力资源开发集中于员工的成就感，通常依靠目标和福利的激励获得实现。产品开发通常聚焦在原有基本产品线的基础上，开发制造数量更多、容量更大、速度更快或者功能更强的新产品。
建立一个企业内部创业体系的实现：产品开发、改进，最后记录在案。如3M公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。
3、企业成熟改善阶段
在企业成熟改善阶段，企业就像是一个学习社区，员工的学习激情高涨，渴望在实践中运用自己的智慧和技能。组织架构分布化、跨地域，权力分散化。人们以团队或网络的形式共同工作；企业组织架构相对扁平化，领导力由那些能够促进正式专家团队和非正式专家团队之间功能关系的人所掌握。
在该阶段，最有价值的资本形态是信息。员工创造信息，并将其应用于生产活动，对产品和流程进行持续地精练和改进。员工的成就来自于同事的认可，地位则是基于员工对团队成功的贡献程度。
为了保持企业的活力，学习型组织的建设合理地将企业的知识管理体系建立起来，以便在根本性变革时期为企业提供指导。
协同式管理体制和高效率的物流体系是企业不断优化的保证。
4、企业衰退阶段
企业也是一个有机体，也有老去的末日。衰退期，企业也像是一座正在熊熊燃烧的森林或者即将倒塌的站台。组织架构开始分解，权力趋向分散。领导力从指定的权威人士转移到充满个人魅力的个人身上。身处无次序之中，但人们的行事方式依然明了、清晰和确定。
此阶段，企业外部市场处于产业末端弱势，内部管理危机深化。企业原来最有价值的核心价值观和公司使命及目标已经不适应当代社会的主流。
这时候需要企业有效努力使公司和员工在危机时期同舟共济！
此阶段的企业通过广泛内外部重组实现成本削减和资本激活，同时，公司实行的市场营销努力，聚焦蓝海战略并处理好处于衰退期市场中的剩余部分。
成功地引导公司从衰退期进入到新一轮的创新和成长循环，必须重新定位企业在整个社会的作用，全面认可公司的使命和目标改变的方向。此外，领导必须重拾已遭破坏的员工信任感。
