爱华网1996年，蓝星集团总部从兰州迁到北京，预示着全国性生产和经营的开始；公司体制从国有独资企业转变为国有独资集团公司及其控股的上市公司，为业务转型战略做好组织结构准备；业务范围从工业清洗产品生产和清洗服务，转型为以工业清洗和化工新材料为主导业务的多元化经营。在化工新材料领域，蓝星集团是以整合者的角色进入的。在蓝星之前，化工新材料行业比较分散，有些企业处在濒临破产，有些生产能力并未充分发挥。蓝星集团进入之后，对众多企业进行重组和整合，蓝星集团成为新格局中的领航者。整合者的能力起点 蓝星集团成为中国化工新材料行业的整合者，其企业能力的起点是其在工业清洗市场中形成的能力要素及其延伸。这种能力之所以能够延伸，首先因为化学清洗与化工新材料是化学工业的不同分支行业，具有一定的共性；其次，蓝星曾为许多化工企业提供过清洗服务，对设备的工艺流程有天生的悟性，用任建新的话说：“工程学是一门艺术，见多了，自然就能感觉到其中的韵律。”整合者的战略行动 1996年至2003年，蓝星集团成功实施了4次较大规模的兼并整合：第一次是1995—1999年，以承担债务方式整合了10多家化工企业；第二次是1999—2000年，国家科研院所改制时，蓝星接收了5家科研院所；第三次是2001年，接收了39家军队保障性企业；第四次是2002—2003年，兼并、接收了8家石化企业。这些濒临破产的国有困难企业，在蓝星集团的整合下都摆脱了困境，部分企业还成为本行业的龙头企业。蓝星的整合为何能够成功？主动物色目标 “蓝星集团在兼并发展中没走一点弯路，因为都是从市场中主动物色兼并对象，始终执着地围绕一个清晰的主业目标，就是瞄准化工新材料这一国际新兴产业，把优势做足做强。”任建新如是说。aihuau.com
进入新行业一般有新建、并购、联盟三种方式。蓝星选择以并购整合方式进入化工新材料行业，主要原因在于：中国已有不少国有企业拥有化工新材料生产的潜在能力，大都引进了当时最先进的技术和生产装置，但是因为没有连续引进，技术大多没有开发到位，他们只具有很大的潜力。导入蓝星onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和管理机制。“兴业报国，事在人为”是蓝星的核心价值观，竞聘上岗、职责明确、奖罚分明是蓝星管理机制的核心要素。蓝星企业文化的导入，主要依靠进入整合企业的蓝星人的行为来实现。1996年，任建新在江西星火化工厂的所作所为，成为蓝星人整合其他企业的成功范式，因此任建新说：“这种模式是完全可以复制的”。依靠技术改造恢复生产。1996年底，蓝星以整合星火有机硅厂为起点，开始了化工新材料行业的布局。蓝星从有机硅技术攻关上入手，邀请100多名国外著名化工专家对技术、设备、工艺逐项进行诊断，同时请国内权威机构的专家对改造方案进行论证，严格按照科学规律进行技术改造。经过4个半月的技改大会战，实现了技术上的重大突破，彻底改造后的有机硅装置一次试车成功。此举影响到全球有机硅市场，国际有机硅价格从原来的5万元/吨降至4万元/吨。引进与开发并举，不断扩大生产规模。以无锡树脂厂为例。本着“连续引进，垂直开发”的科技理念，从波兰引进双酚A生产技术，为了形成技术革新，保持国内双酚A技术领先及规模优势，蓝星在引进技术上进行消化、吸收、再创新，形成了自有知识产权的工艺技术。2001年，蓝星投资3.1亿元建设了我国首套2.5万吨/年聚碳级双酚A生产装置，并于2003年11月27日开车一次成功，一举打破了由进口聚碳级双酚A一统天下的格局，彻底突破美、德、日在聚碳级双酚A的技术封锁，跻身于世界领先级双酚A生产企业的行列。上下游延伸，一体化经营。2004年2月，蓝星集团与美国卡博特公司的全资子公司卡博特(中国)投资有限公司签署了关于共同投资组建“卡博特蓝星化工(江西)有限公司”的协议书。投资2950万美元，建设一套纳米级气相二氧化硅生产装置，该装置建成后，将消化有机硅单体生产的副产物，使企业的有机硅产品发展空间得到进一步拓展。上市融资，谋求更大发展。2000年4月，以整合后的无锡石化厂、南通合成材料厂、星火有机硅厂优良资产为主体的蓝星化工新材料股份公司(简称“星新材料”)的股票上市，所募集资金4.9亿元用于双酚A、有机硅及环氧树脂的扩建改造，为建设国内最大的化工新材料基地奠定了基础。成为领航者的战略逻辑 到2004年，蓝星集团已成为中国化工新材料行业的领航者。星新材料作为蓝星集团化工新材料业务的主体企业，10多个拳头产品在中国的市场份额为第一，产品之间形成了一定的上下游关系，初步构成了一个即可相互衔接、相互依托又可相互补充、相互影响的化工新材料产业群。10年前，蓝星集团以整合者角色进入化工新材料行业；10年后，蓝星集团成为这个行业的领航者。在蓝星集团的整合下，中国化工新材料行业的集中度不断提高，市场竞争优势日益增强，已形成新的格局。作为整合者的蓝星集团，其背后的内在逻辑是什么？看到了别人没有看到的市场机会。化工新材料行业的发达程度，是一个国家现代化程度的指标，也是工业实力和科技水平的重要标志。随着我国经济的快速发展和人民生活水平的逐渐提高，众多终端产品对化工新材料的需求日益增加。但在1996年以前，中国许多化工新材料产品从外国进口，价格昂贵。外国公司一直对中国实施技术封锁，以图长期占据中国市场。看到了别人没有看到的资源价值。从中国企业近30年的历史来看，生产替代进口的产品供应中国市场，是许多中国企业成长的有效战略。这类企业在国际市场上是后来者，但在中国市场却是先行者。作为后来者，它们可从先行者处引进技术、设备，形成自己的能力；作为先行者，它们在中国市场率先推出产品，有利于占领市场地位。至于与外国公司的竞争，当这些公司未在中国投资建厂时，中国本土企业的获胜概率非常大。某些国有企业虽然引进了生产装置，但由于种种原因，未能开工生产或潜力远未发挥出来。这些闲置的生产资源，一般人难以看到它们的潜在价值。任建新也不是一开始就发现了上述市场机会和资源价值，而是在成功整合江西星火化工厂之时或之后，才看到化工新材料的前景和国有企业的潜力，进而形成了全力进军化工新材料行业的战略。充分发挥政府资源和金融资源的作用。在前一个阶段，蓝星集团依靠自身奋斗和市场力量发展起来，很少利用政府资源和金融资源，以至于许多人认为蓝星集团是民营企业。1995年，当任建新把蓝星集团归到中国昊华化工集团旗下时，不少人认为他做了一个错误的选择。因为当时的主流思想是，国有企业只有经过股份制改造或者民营化才有出路。但随后这个阶段，政府资源和金融资源对蓝星的成长起到了重要作用。首先，由于蓝星集团在工业清洗市场的表现和业绩，原化工部主要领导同意了任建新把蓝星迁入北京的请求；之后，在原化工部的大力支持下，蓝星集团发起设立了“蓝星清洗股份有限公司”并公开上市；1996年，蓝星集团在北京投资建设研发和生产基地，也是政府部门支持的结果。1995年底，任建新进入江西星火化工厂的名义是原化工部某工作小组组长，这为任建新发挥个人作用以及后来的资产整合提供了必要的支持。在其后整合全国各地国有企业的过程中，由于星火化工厂的成功业绩，各地方政府都对蓝星给予了大力支持。2000年，蓝星集团以整合后的优质资产为主体的“蓝星化工新材料股份有限公司”公开上市，成为蓝星集团旗下的第二家上市公司。两家上市公司所带来的金融资源，为集团在这个阶段的成长中发挥了重要作用。在发挥原有能力的同时，形成了新的企业能力。在这个阶段，蓝星集团又形成了并购整合能力和战略与组织的匹配能力，其并购整合能力具有很强的可复制性。而战略与组织的匹配能力，表现在当化工新材料业务达到一定的规模时，将其从集团中独立出来，由新设的“蓝星化工新材料”专业公司负责管理，使进军化工新材料的战略实施获得组织保证，战略与组织之间形成良好的匹配。
