爱华网2006年是蓝星集团成长史上第二个战略转折点，其主要标志是2006年蓝星集团的三次跨国并购，使一家全国性公司立刻转变为一家跨国公司，这表明蓝星集团不满足于中国市场的地位，希望在全球市场上谋求更大的发展。后来者的客观现实 现代化学工业及其分支——化工新材料行业都是由西方发达国家开创的，欧美企业是其中的先行者。中国企业都处在后来者的位置上，蓝星集团也不例外，这是客观存在的现实，也是中国企业制定跨国经营战略时必须考虑的起点。我们在中国制鞋企业的国际化经营案例研究中发现，中国企业中的国际化先行者与后来者之间存在一定的差别，例如在国际化经营方式上，先行者们大多较为稳健，主要采取产品出口、OEM、海外销售、合资合作等较为简单的方式，而后来者们大多较为激进，往往采取跨国并购等较为复杂的方式。在中国的化工行业中，蓝星集团的跨国经营也是一龊罄凑撸谕?年时间内完成3次大规模的跨国并购，更是中国企业跨国经营史上少见的案例。蓝星集团在中国化工新材料行业的领航者地位，是其实施跨国并购战略的基础。据目前了解的情况看，这3家海外企业经营状况良好，与国内企业之间协同效应正在发挥过程中，主要是海外企业的先进技术向国内企业的转移。
尽管这样，蓝星集团的跨国经营仍然面临着企业能力方面的挑战。跨国并购 2005年10月19日，中国化工集团总经理任建新率团出访欧洲，签署了蓝星集团全资收购法国安迪苏公司100%股权的正式协议。2006年1月17日，蓝星集团在比利时布鲁塞尔正式完成对法国安迪苏集团的交割。aihuau.com法国安迪苏(Adisseo)公司是一家世界著名的专门从事蛋氨酸、维生素及生物酶制品生产的动物营养饲料添加剂公司，由英国CVC集团全面控股，在全球拥有5家主要生产工厂，拥有792项技术专利和世界最先进的蛋氨酸生产技术，经销网络遍及全球140个国家和地区。是全球唯一一家能够同时生产固体和液体两种蛋氨酸产品的公司， 2004年已成为蛋氨酸领域全球第二大生产商，市场份额占全球29%。除此之外，安迪苏公司的维生素业务、生物酶业务也分别在世界上名列前茅。作为主要的动物营养饲料添加剂，蛋氨酸在我国市场巨大，应用广泛，市场需求以每年10-15%的比例在增长，远高于世界平均4%的增长速度。但由于长期没有成熟的生产技术，国内生产仍然处于空白。从20年前开始，我国曾引进技术建设了装置，但一直处于技术攻关过程中。从2002年起，蓝星集团考虑引进生产技术或合资生产，经过近3年的接触谈判，最终与安迪苏控股方达成全面收购协议。2006年4月蓝星集团收购澳大利亚凯诺斯公司。凯诺斯公司是澳大利亚最大的聚乙烯生产商，年生产能力为乙烯50万吨、聚合物50万吨，其产品占澳洲市场的70%以上。通过这次并购，蓝星集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础，重要的是通过凯诺斯乙烯工厂的并购，间接地很好利用了澳大利亚的上游油气配套资源。而在国内建设同样规模的乙烯，投资较高并需要至少500万吨炼油、150万吨石脑油做为原料配套。2006年10月26日，蓝星集团100%收购法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目签字仪式在北京举行。罗地亚(Rhodia)集团是著名的全球性特殊化学品公司，在巴黎和纽约股票交易市场分别上市，2005年销售收入为50亿欧元。有机硅业务是罗地亚集团重要业务之一，经过50多年的不断开发提高，形成了在国际上领先的上下游一体化技术，具有非常强的市场竞争力。罗地亚公司看重亚太地区的强劲市场增长，已在中国上海建立了自己的有机硅下游工厂。硫化物业务是与安迪苏公司蛋氨酸及罗地亚有机硅生产装置紧密配套的业务。至2005年罗地亚公司有机硅单体年生产能力22万吨，规模在全球有机硅市场名列第五，拥有6%的全球有机硅产品市场份额，其生产技术在国际上处于领先地位，拥有3000多个产品、500项专利。蓝星并购罗地亚的有机硅业务后，将在保持现有业务稳定高效运行的基础上，实施获得国家发改委核准的40万吨/年有机硅项目建设计划等，进一步壮大蓝星在国内有机硅生产规模，完善产业布局，同时罗地亚的有机硅深加工技术、全球营销网络、强大的研发能力和优秀的管理团队将使蓝星保持在全球范围内的技术领先和竞争优势。据悉，2年内蓝星有机硅上下游总体生产规模由合并后的全球第三位上升到第二位。以上3项并购中，法国安迪苏的产品填补了国内市场的空白，使蓝星在这个业务领域成为中国的先行者和领导者；罗地亚公司的有机硅业务是蓝星集团有机硅业务的规模和地域两重扩展，而硫化物业务是与安迪苏公司蛋氨酸及蓝星集团有机硅生产装置紧密配套的业务；凯诺斯的乙烯业务既是蓝星集团乙烯业务的规模和地域双重扩展，又为蓝星集团的化工新材料提供了新的原料来源。成为主导者的能力战略 据了解，蓝星的战略定位是：形成以化工新材料为主、上下游配套的产业链和产品链，做本行业的排头兵，增强参与国际竞争能力，成为中国化工集团效益最好的企业之一。为实现这样的战略定位，蓝星集团从2002年开始筹划，在中央政府各有关部门的大力支持下，于2006年完成了3项跨国并购。初步实现了国际并购“买得来、管得了、干得好”的预期目标，并通过资源整合，为下一步引进投资者、进军资本市场打下基础，前瞻性地预留了“拿得进、退得出、卖得高”的空间。今天的蓝星集团应以“全球化工新材料的主导者”为战略目标，着手制定并实施企业能力战略。在这个新的成长阶段，蓝星集团在中国化工新材料市场的领航者地位是成为全球市场主导者的基础。全球化工制造业向中国转移是蓝星集团面临的新机会，为抓住机会谋求发展，除继续利用现有资源外，蓝星集团以并购的方式获取全球先进的技术资源、丰富的原料资源、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源和市场资源，下一步将要利用全球的金融资源。如何同时利用国内外资源、开拓国内外市场，是蓝星集团企业能力建设的主要内容。把产业整合能力和国际化作为核心能力制定相应的战略。要实现真正的跨国经营、持续经营，对纯粹国企的产权改革和建立科学的治理结构是题中应有之意。对于外界风传的黑石投资蓝星的说法，我们认为有较大的可靠性。作为活跃的国际资本，看上已经国际化的蓝星并不意外，毕竟作为国内领先的化工新材料领先企业，其成本、技术、规模、市场的优势，背靠中国庞大胃口的市场(国内一半以上化工新材料产品尚需进口)，应该能给投资人丰厚的回报。我们关注的是，蓝星能够从引进国际资本中获取什么?获取权益性的投资，加快建设已经解决技术来源的建设项目，尽早占领市场是最直接的效果；改善资本结构，进而通过公募上市融资，并给战略投资者提供退出通道，也是符合常规的逻辑；我们认为，更重要的是通过合资，建立符合国际规范的治理结构和管理架构，包括对管理者的有效长期激励。使蓝星这个快速成长的企业，在国际化的道路上获得制度保障。从中国工业清洗的先行者到领导者，从中国化工新材料的整合者到领航者，蓝星集团具备成为全球化工新材料主导者的基本条件。正是这样的市场地位和未来的成长性，黑石集团等国际战略投资者才会对其青睐有加。同时，国际战略投资者加盟所带来的金融资源和人力资源，以及下一步的全球资产整合和集团整体上市，使蓝星战略与组织再次形成匹配，将会逐步提升蓝星集团的全球经营能力，实现“全球化工新材料主导者”的战略目标。
