爱华网现在，我们的企业身陷红海——苦不堪言的惨烈竞争环境，恶性竞争加剧、利润减少、市场变的越来越血腥，行业进入恶性竞争，空间饱和，企业进入微利时代。对于未来之路还处于一片空白的中小企业来说，企业生存（本文来自博锐邓正红专栏）管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，当务之急是要跳出惨烈竞争的红海，根据自身的优势，找到自身企业的价值创新，在这片白纸上描画未来发展最新最美的文字，走新兴产业之路，开创属于自己企业的一片蓝海。
创新的行动就是赋予资源以创造财富的能力。在一国经济中，最大的资源莫过于“购买力”了，但是购买力却是具有创新精神的创业者创造出来的。十九世纪初，美国的农民几乎没有购买力，因此他们无力购买农业机械。市场上有几十种收割机器，可是不管他们多么想获得这种机器，却没有钱来买。于是，这些收割机的发明人之一——赛勤斯8226;麦考密克便想出了分期付款购买法。这一办法使农民能够用今后的收（本睦醋圆┤竦苏熳ɡ福┮妫皇怯霉サ幕罾粗Ц堵蚴崭罨拇睿佣蝗恢渑┟癖憔哂辛斯褐门┮祷叩摹肮郝蛄Α薄７制诟犊罟郝蚴导噬细谋淞烁鞴玫拿婷病２宦凼悄母龉遥还芩纳饺绾危坏┦敌辛苏庵职旆ǎ镁陀晒┯η捅湮枨笄汀！?br> 世界是平的，世界更是新的。新兴市场孕育新兴产业，而新兴产业是依托技术创新、产品创新、服务创新等给消费者创造一种全新的价值享受，所发展起来的一种从无到有的新产业或新行业。新兴产业的特点，没有显性需求，没有定型的设备、技术、产品以及服务，没有参照，没有政策，没有成熟的上游产业链。（本文来自博锐邓正红专栏）按照邓正红企业生存三重境界学说，中小企业介于环境生存与基本生存之间，对市场反应敏锐，决策果断，快速；管理灵活，创新实施快；更易于激励机制调动研究人员创新积极性；易于把握创新的机遇；创新意识强。所以，邓正红强调，中小企业在没有定型之前，没有任何包袱，最适合做新兴产业，完全可以轻装上阵，只是要注意运用商业模式和技术、产品、服务的创新去打破垄断，寻找空白点。aihuau.com 艾美特公司1991年在深圳设厂，从单纯OEM模式起家，到ODM建立自有品牌，销售业绩获得了快速增长，在1997年到2006年的10年间，销售额从5000多万元达到60亿元，实现了逾百倍的增长。早在欧美发达国家进行产业结构大调整的20世纪80年代，艾美特就以世界性的前瞻眼光看到国际产业分工趋（本文来自博锐邓正红专栏）势，抢先一步以全球化的视野开办世界的“虚拟工厂”。这种领先开办世界“虚拟工厂”的好处在于：可以替补欧美发达国家退出的但需求仍然巨大的产业空白，大大缩短企业成长经验曲线，减少企业自营市场的成本，快速完成企业早期成长的资本积累，将企业生存风险降至最低。 艾美特以世界性的视野和高度进行企业定位，生产世界最优质的电风扇，使企业成为世界最优“虚拟工厂”。 生产世界最优质的电风扇，就必须让企业按世界的眼光和标准去发展、去构造可以实施这个战略的组织及（本文来自博锐邓正红专栏）产业链支持体系。快速构建了国际分工的电风扇生产产业链，构建了全球化的“虚拟工厂”，为全球的电风扇企业生产电风扇。 蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它紧紧依存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以需求为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有主动的，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续（本文来自博锐邓正红专栏）拥有蓝海优势。格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价格，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。 北京联信永益科技有限公司总裁陈俭在中关村有过3次创业的经历。他特别强调两点：一是创新就是差异，就是与众不同，包括企业定位、商业模式、 市场营销策略、人才结构、管理模式、核心能力；二是企业的发展需要有一个清晰的定位和发展战略，每一步做什么都很清楚。因此中小企业在创业时选择做什么是非常重要的事情。 在施乐公司占据影印机市场统治地位的时期，IBM、科达等公司也曾采用过与其相同或相似的战略与施乐公司争夺市场，但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位，而是希望通（本文来自博锐邓正红专栏）过“克隆”施乐的战略来争夺施乐的市场份额，佳能公司则采用了完全不同的战略。有别于施乐，佳能选择了中小型企业和个人用户作为目标市场，强调不同于施乐(强调复印速度)的质量和价格利益，通过不断地渗透影印机市场，发展成为销量最大的市场领先者。 许多企业的成功经验表明，在不存在技术革新的情况下，任何企业要想在激烈的竞争中取胜只有打破行规，进行战略创新。 在战略创新上，企业都必须思考以下三个基本战略问题：(1)谁是我们的顾客? (2)我们应为这些顾客提供什麽产品或服务?(3)我们应如何有效地提供这些产品和服务?要确定企业战略，管理人员必须对这三个问题作出正确回答。 随着时间的推移，某个行业的战略定位空间会逐渐被不同的企业填满，即这些企业利用大部分可能采用的技术与分销方法，为大多数细分市场提供各种形式的产品或服务。战略创新指企业发现行业战略定位空间中的（本文来自博锐邓正红专栏）空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是：(1)新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场；(2)顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要；(3)为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。顾客爱好、技术、政府政策等外部环境变化都会引起这些空缺，企业也可主动创造空缺。尽管如此，但目前中国中小企业有一个致命的硬缺失，就是缺资本。很多中小企业甚至微型企业，常常感叹他们的技术高超，而且很多技术都是核心的东西，有些达到或超过世界水平。由于技术研发投入太大，企业已经没有钱更换设备、建立渠道、建新厂房、招聘人才等，因此也就无法规模化生产，于是大量新技术无法转化成产品，好技术藏在深闺人不识。从这方面看，中小企业必须学会融资，实现金融创新。
中小企业一般都处在创业初期或产品研究开发阶段，注册资本较少，资产规模也很小。企业可以通过引入必要的战略性投资伙伴，吸引一部分风险资本加入到公司之中。一方面能吸引新的股东注资入股，成为企业的战略投资者，从而提高企业的知名度；另一方面也能解决企业的资金需求。
山东齐思软件是一家手机软件开发公司。公司创立以后，凭借在手机输入法软件领域的研发，生产出创新产品，由于手机产业的一些特殊市场情势，公司在市场开拓方面出现了较严重的停滞，八九个月没有做成一笔生意。一个（本文来自博锐邓正红专栏）偶然的机会，齐思与国内电信业巨头浪潮达成了战略合作协议，随后，浪潮先期投入20万资金，解决了公司资金困难，同时，在产品技术开发和市场开拓方面也给了一定的帮助和资源共享，企业也由此走上了飞速成长的“快车道”。现在，浪潮正在将与齐思的合作纳入到浪潮的产业发展体系中，这对齐思的发展更具意义。 2000年创立的杭州中正生物认证技术有限公司在嵌入式指纹识别技术领域取的了技术上的突破进展，起步以后飞速发展，引起了广泛关注，也引来了国内和国际知名企业青睐的眼球。由于中正整体的产业方向上与Intel的战略相符，2001年4月，全球最大的芯片制造商Intel公司向中正投资。一夜之间，中正公（本文来自博锐邓正红专栏）司资产规模徒增40多倍，从此中正迈上了一个新的发展平台。用公司总经理理李健的话说：“Intel、贝岭的投资对于中正来说，资金是一个方面，这两家企业在技术、市场、管理以及品牌影响力上的优势更是中正要借鉴的，投资不仅使我们具有了技术、资金和持续发展的优势，而且为我们创建了一个产权明晰、目标明确、管理先进的企业平台。” 企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，新兴产业本身就是一个未开垦的处女地，当企业开垦后有了市场，一大堆拓荒者立即就会跟上来，市场开始紊乱，这时候蓝海变成了红海，怎么办？实际（本文来自博锐邓正红专栏）上就是企业自己要超越、要提升、要飞起来，或者迁徙，迁到更深的、更广的蓝海当中去。企业只有持续超越，才能培养自己的核心竞争力。真正的蓝海思维，就是下雨打伞，缺什么补什么，补的过程就是超越的过程，这样企业就逐渐地提高了自己的竞争能力，也就不断走向强大
