爱华网在中国企业家群体中，张瑞敏是极其少见的对于全球管理思想非常感兴趣的人，当然，他的学习能力以及在企业中强力推广最新管理模式的决心，也更值得赞叹。 自1984年12月26日张瑞敏带领新班子来到青岛电冰箱总厂起，他就不断尝试以先人一步的管理模式来改造这家当时亏损147万元、产品滞销、人心涣散的企业。 第二年，为了唤醒员工的质量意识、市场意识，张瑞敏“砸冰箱”事件，既成为海尔历史上强化质量观念的标志事件，也在中国商业史上留下一笔。 回放海尔的发展历程，会发现其针对不同市场环境所作出的种种努力。 名牌战略阶段（1984～1991年）特征：只做冰箱一款产品，却探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992～1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998～2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2006年至今）特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段——全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 能够保证这些战略都能真正落地、生根发芽，首先要归功于海尔文化的核心是创新。敢于创新，也成为海尔在云时代来临之际能够迅速转型的法宝。 不难想象的是，海尔的每一步转型也未必都一帆风顺。不过，海尔人倡导这样一种精神：“世界属于不怕弄脏手的少数人。只有不怕双手沾满泥土，才能在暴风雨中自救，摆脱深陷的泥沼，探索出新的道路。”正是这些不怕弄脏手的人，让海尔在转型之时可以心无旁骛、坚持到底。
