互联网时代的员工管理 《云管理时代——解码中国管理模式⑤》 第1章 让每个员工都成



     在中国企业家群体中,张瑞敏是极其少见的对于全球管理思想非常感兴趣的人,当然,他的学习能力以及在企业中强力推广最新管理模式的决心,也更值得赞叹。

   自1984年12月26日张瑞敏带领新班子来到青岛电冰箱总厂起,他就不断尝试以先人一步的管理模式来改造这家当时亏损147万元、产品滞销、人心涣散的企业。

   第二年,为了唤醒员工的质量意识、市场意识,张瑞敏“砸冰箱”事件,既成为海尔历史上强化质量观念的标志事件,也在中国商业史上留下一笔。

   回放海尔的发展历程,会发现其针对不同市场环境所作出的种种努力。

   名牌战略阶段(1984~1991年)特征:只做冰箱一款产品,却探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。

   多元化战略阶段(1992~1998年)特征:从一个产品向多个产品发展(1984年只有冰箱,1998年已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。

   国际化战略阶段(1998~2005年)特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌有了一定知名度、信誉度与美誉度。

 互联网时代的员工管理 《云管理时代——解码中国管理模式⑤》 第1章 让每个员工都成
   全球化品牌战略阶段(2006年至今)特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段——全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是:提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化,实现持续发展。

   能够保证这些战略都能真正落地、生根发芽,首先要归功于海尔文化的核心是创新。敢于创新,也成为海尔在云时代来临之际能够迅速转型的法宝。

   不难想象的是,海尔的每一步转型也未必都一帆风顺。不过,海尔人倡导这样一种精神:“世界属于不怕弄脏手的少数人。只有不怕双手沾满泥土,才能在暴风雨中自救,摆脱深陷的泥沼,探索出新的道路。”正是这些不怕弄脏手的人,让海尔在转型之时可以心无旁骛、坚持到底。

  

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