爱华网Q：海尔有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，应该如何理解这句话？张瑞敏：可持续发展对企业来讲是一个永恒的主题，但它又是一个悖论。也就是说，每个企业都想可持续发展，采取了很多措施，却往往适得其反，不但没有可持续发展，而且可能使企业衰败。我认为，可持续发展必须要有“三个创新”，第一是创新观念，第二是创新业态，第三是创新模式。 创新观念意味着应该树立一个能够保证企业可持续发展的重要观念，从过去所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是说企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验作决策。但时代变了环境变了，决策很可能不符合现在时代的要求，本质就是：到底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为，企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。用户要什么我就做什么，时代要求改变什么我就改变什么。 我认为，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，就像海尔的成功，只不过是因为改革开放的机遇，换句话说，没有改革开放就没有海尔。时代造就了你，你踏上时代的节拍，就可能有成功的希望。 Q：如果是“时代的企业”，那么在互联网时代我们究竟应该怎么做？ 张瑞敏：第一点是创新观念，第二点就是创新业态，企业应该是一个新的业态。刚才提到的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。互联网经济一定是平台型企业。有人说平台型企业会取代大型企业，我觉得这个趋势的可能性很大。
平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。 研发应该是一个开放的平台。过去企业往往把研发作为一个很保密的部门，但如果把研发变成一个开放的平台，完全就起到放大效应。前段时间宝洁的前首席运营官到海尔来，我们一同探讨这个问题：宝洁为什么产品种类非常多，非常符合用户的需求？很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发人员，这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万名研发人员，研发人员从数量上放大了200倍，这是非常关键的一个因素。 美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。 营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛，但现在上升最快的不是沃尔玛，而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长，销售的商品种类是100万种，沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因，在一本《湿经济》的书中提到，现在时代进入一个虚拟状态，原来卖的是实物，现在卖的是非实物；意思就是说，沃尔玛需要货架放书放商品，但亚马逊没有货架，因为它卖的不是书，卖的是信息，电子书、歌曲下载就可以。这就是“长尾理论”所说的，没有成本，完全不需要那么大的环境、那么大的地方，也没有什么仓储，这完全是利用互联网开放平台实现的放大效应。 Q：怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式？ 张瑞敏：成为“时代的企业”、平台型企业很重要，但能不能真正实现可持续发展，重要的就是创新模式。 传统的经济管理模式有很多，但指导思想就是一个——分工理论。分工理论影响了整个企业的管理理论，也就是现在的流水线。组织也是根据分工理论形成的，始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克斯·韦伯，他提出了科层理论，也叫做官僚制。现在所有的企业包括政府部门都是这样，像金字塔一样，最基层员工在下面，最高领导在上面。 现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式，进行满足用户需求的个性化生产的革命，从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。因此，管理模式必须变。 海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员工，所谓“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“合一”就是把员工和用户结合在一起，所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身的价值。同时，我们改变了组织结构，第一步，从原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”。这样员工在最上面，各级领导在下面，从原来员工听领导的，变成员工听用户的，领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步，从“倒三角”组织结构变成了节点闭环的网状组织，不再有领导了，所有的管理人员都是支持用户创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网，我们的网状组织和用户个性化的网可以融合在一起。 Q：从“倒三角”组织结构到节点闭环的网状组织，在推进的过程中遇到的难点是什么？ 张瑞敏：有两个难点。 第一个难点，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要预先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求，销售人员也可以不要。 举个例子，我们有一个三门冰箱经营体，从三门的研发人员到销售人员组成了一个团队，满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别了，把原来的上下级关系变成契约关系，它们之间原来可能是你听我的，现在变成了大家都听用户的，但你要给我提供什么资源你必须提供，我要给你提供什么资源也必须提供。 第二个难点，从原来的职务酬变成人单酬。我们打破了职务薪酬，所有人的工资都是从零开始，不管你原来是什么级别，现在你就是网络上的一个节点，工资就是根据你为用户创造的价值来拿的。 这样做的目的是使整个组织变成一个自组织，形成人单正向循环的自推动，由更好的人完成更高的单，由更高的单再招聘更好的人，这样就变成一个正反馈循环。 但现在遇到最大的问题就是来自原来的中高层，特别是中层管理者，他们接受起来比较困难。比如说市场销售，本来这个人原来管全国的，他下面就有管各个省的，再下面有管各个市的，就这么一级一级地下来。现在一下子都推倒了，市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队，他们有的时候不要这么多人，有的最多可以减少到4个人，因为过去是按照职务来拿薪，现在是按照成果来拿薪，人越少，获得成果越大，当然每个人分享得到的就越多。 [根据海尔集团首席执行官张瑞敏在2012年10月26日“国合·斯坦福一期一班·第二模块暨企业可持续发展（青岛）论坛”上的演讲整理，未经本人审阅。]附录1B 企业档案 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。 公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 在白色家电领域，海尔是世界白色家电第一品牌。海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。[1]全球管理咨询公司波士顿公布的“2012年度全球最具创新力企业50强”榜单中，海尔排名第八位，与苹果、谷歌等一起进入十强，是唯一进入前十名的中国企业。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截至2012年，累计申报13952项技术专利，获授权专利8987项；海尔共组织研究、提报了84项国际标准提案，其中28项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 在流通渠道领域，海尔构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在一、二级市场建有2952家专卖店，三、四级市场有2.8万家专卖店，19万个村级联络站，通过客户信息化系统将实体店连成黏用户的网络，实现对用户的精准营销；海尔在全国的90余个过站式物流中心，2800多个二级配送站构成了一张物流网，在全国400个城市及1500多个区县实现24小时限时达，在460个区县实现48小时内送达。凭借“24小时按约送达，超时免单”，为用户提供最后一公里解决方案的最佳体验；海尔聚焦“送装一体，持续关怀”深入终端为用户提供七星服务，创造用户口碑，从原来单一的上门服务到家电销售服务一体化，升级为提供整体家居解决方案。海尔的虚实网融合的优势保障了企业与用户的零距离，不但有效支持海尔产品的营销，还成为国际家电名牌在中国市场的首选渠道。 海尔致力于成为时代的企业，适时进行战略创新和管理模式创新，以适应时代的变迁和发展，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略，海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。 在互联网时代，海尔实施两个战略转型：企业转型，从“卖产品”转变为“卖服务”；商业模式转型，从传统商业模式转型为人单合一双赢模式。海尔组织结构应需而变，从传统的“正三角”转变为“倒三角”组织，形成以自主经营体为基本创新单元的扁平化节点闭环网状组织结构，让每个员工直面市场，更加敏捷快速地获取并满足碎片化、个性化的用户需求。世界著名商学院的管理专家认为，海尔的人单合一双赢模式具有颠覆性、首创性和领先性的特点，是对传统管理理论的突破，有可能破解全球企业界的管理难题。 人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度和盈利能力，2007～2011年，海尔利润复合增长率为38%，是收入增幅的2倍多，现金周转天数（CCC）为负的10天。人单合一双赢模式的互联网特征使其具备了跨文化融合的能力，在海尔并购三洋白电业务后成立的海尔亚洲国际，人单合一双赢管理模式得到了日本本土员工和管理团队的认可，并吸引当地一流人才纷纷加盟。 海尔正在通过人单合一双赢模式创新，成为互联网时代领先的全球化品牌。 本案例领衔调研专家：哥本哈根商学院亚洲中心研究员 曹仰锋 ★提名奖 匹克体育用品有限公司 匹克是服装行业云管理的先行者，在激烈的竞争中，公司用云理念提升运营效率，节约管理成本，提升未来空间。匹克通过一体化运营实现纵向横向整合：通过云管理平台打造移动订货会。在内部云社区，匹克员工达成了高效的合作与沟通。 匹克的成功让我们看到：一个行业中的先行者，一个民营企业，其摸索前进过程中困难重重，任何一着不慎，皆有可能满盘皆输，只有拥有战略远见加上矢志不渝的执行力，先行者才有可能由当初的衔泥燕“飞上枝头变凤凰”。[1]数据来源：欧睿国际Euromonitor
