爱华网阿基米德说：“给我一个支点，我 将撬动地球。”那么，若把企业 比做地球，把onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(4);>人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。
病症一：认识肤浅、概念混淆aihuau.com目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。因其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。病症二：浮光掠影，基础不牢高楼大厦之所以，可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，企业要构筑一个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。其中主要两点：一是工作分析，二是绩效制度。一项基于江苏省常州市的部分有代表性的中小型民营企业的人力资源管理状况的调查中显示：大部分被调查的中小企业都认为已经进行了工作分析，但是经过深度的访谈发现66％的企业没有详细的工作分析，只有少数企业进行了科学的工作分析，而且大部分仅停留在定性分析的层面上，定量分析相对较少。可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位职责较为模糊。事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。但是制度不是快餐，只要一次性消费；它更多地体现了公司的长期战略方向，所以，在制度的讨论和制定过程中应尽量周全，但又要避免均匀用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之间找到一个恰当的平衡点，适当把握其中的度。病症三：指标体系，不尽科学在企业的管理实践中，onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在上述调查中发现：被调查的企业有60％的有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5％，绩效考核指标模糊不清，缺乏科学性是普遍存在的问题。调查还发现民营企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少，有明显的工作成果导向。企业在设立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入误区，偏面追求指标的数量，追求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性，忽视了支撑企业长远发展的关键领域、人才和岗位。一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而民营企业的组织结构、人员素质等外部环境很难与之匹配。这就如同要在一部小机器上安装一个大零件，虽然耗费巨大，但却无法使用，结果只能是束之高阁，纸上谈兵。即便是强制推行所消耗的各种有形、无形成本也是中小型民营企业所不能承受的。另一方面，企业过度追求面面俱到的结果常常是什么都抓不到。中国有句古话说“好钢用在刀刃上”，管理中广为称道的“80／20”法则也要求企业应将自身80％的精力20％用在关键产品或关键领域，这些都共同表达了要把企业的主要精力放在企业的关键领域。具体到绩效指标的制定方面，企业应该针对企业业绩和长期发展有重大贡献的关键领域、关键岗位，重点设计指标体系，将员工的行为引向组织的目标方向。这一点对于资金、规模有限的中小型民营企业尤为重要。病症四：管理过程，忽视沟通有学者提出“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不论这一提法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效，再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点，有的企业主甚至狭隘地认为“我给了你饭碗，你就得乖乖干活，还要什么说话的机会”。有调查发现，绩效考核结果能做到有效沟通的仅占32％，对于绩效反馈，大部分企业采用模糊反馈，有18％的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。具体而言，绩效计划阶段缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈阶段缺乏沟通一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。此外，，管理过程中忽视沟通也在客观上造成了绩效考核资源的闲置浪费。总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。
