产业组织结构 “结构”是产业结构还是组织结构



慕云五:回到战略与结构,我觉得刚才两位谈的“结构决定战略”中的结构,似乎已经不是钱德勒“战略决定结构”中的结构了。你们说的结构似乎主要是产业结构,而钱德勒说的结构是组织结构。  

也许我一开始回顾钱德勒理论的时候说得太简单、太概括,让我们一起再详细回顾一下杜邦那个例子,这个例子我很熟悉,应该能够说明钱德勒所说的结构到底是什么。

杜邦最早一个阶段是头一百年,1802-1902年,就像刚才咱们说的机会一样,一打仗,卖黑火药挣钱,竞争企业慢慢多了,领头羊杜邦就组织行业协会,安排产量和定价,接着逐步参股收购其他企业。1903年总裁尤金·杜邦去世,家族董事们都岁数大了,盘算着要卖掉杜邦公司,当时的报价是1200万美元,但是杜邦家族的几个年轻后代很有志气,他们说不能卖给别人,然后就把杜邦买了。在交易过程中,三个堂兄弟盘点了杜邦公司的家底,居然值2400万,董事不清楚公司的价值,说明管理尤其是财务的管理十分松散,这就导致三兄弟时代中央集权管理的变革,这是第一次组织变革。

转折点在第一次世界大战。欧洲交战各国给杜邦的火药订单是惊人的,企业出现了膨胀,短短的三四年时间,杜邦公司员工从五千多人增加到八万多人,产量增加了五十多倍。在这个过程中,皮埃尔·杜邦,居安思危,他给堂兄写信,说这个仗不可能永远打下去,这绝对不是一个好事,虽然赚了很多钱。他最在乎的已经不是赚钱了,他担心杜邦这个家族事业能不能延续。然后想了许多未雨绸缪的办法,也派了很多的研究人员。同时他找了各个部门的负责人,这些人干久了,习惯于遵循常规,想不出来什么办法。后来决定要找新业务,通过兼并,介入了化工业,介入了和火药相关的一些化学原料的生产。多元化了,可是公司的利润表现越来越差。在战争结束以后,杜邦满足了现有人员都有活干的基本要求,有新的事情做,但是盈利降到最低,甚至亏损。他们不明白怎么回事,有人认为领导不懂这些新企业,只会生产火药。有人说生产和销售是割裂的。后来有几个年轻人通过研究认为症结出现在组织结构形式上,必须变革。提出报告后,当时的老板伊雷内(皮埃尔的亲弟弟)否决了提案,皮埃尔也持否定态度,他们认为当时的企业管理模式没有错,中央集权没有错。但是底下人不这样看,他们觉得信息传递不到位,责任不清晰是最大的问题。

于是,各职能单位私下里就组织了一些跨部门的研讨会,信息沟通的问题得到初步解决。最终的经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效还是不行。这个时候,杜邦总裁就痛下决心,他终于意识到问题就出在组织上,于是就干脆按照产品分成很多个事业部,这些事业部有相当大的自主权,等于把原来总部的那些职能部门分别复制到事业部中,就像一个完整的企业,而不是一个部门。原来总部中的那些职能部门全成了参谋,而且只管宏观的,因为企业太大了,必须要考虑宏观的问题。实际上,他们是在整个企业的结构上做了变化。战略决定结构中的“结构” 应该是指组织结构的形式。

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王吉鹏:慕先生认为这里的结构是指采取的组织结构形式,例如事业部制或矩阵制等等的这样一个结构。这让我的观点更加清晰,我今天谈的“结构”不是组织结构的概念,而是可以分为两层:一是产业结构,二是组织形式。战略决定了产业结构,产业结构通过组织形式来实现产业设想,因此今天所说的结构决定战略主要是在产业结构这块。对于一个企业来说,业已形成的产业布局就决定了战略,组织形式对战略只是影响和制约,它的决定作用是很小的。

 产业组织结构 “结构”是产业结构还是组织结构
以上讨论是放在一个多元化经营的企业里,是结构决定战略。那么对于一个单一业务的企业会怎么样呢?我们可以用价值链的观点去讨论。对于一个单一业务的企业来说,做战略要进行价值链的攫取,即在价值链上企业选择做哪些环节,不做哪些环节,这里结构决定战略也存在。例如仁达方略是做管理咨询的公司,我的战略是要么选择自己做研发,要么购买人家的方法论,我们只做咨询,两者不同。现实情况是,我们现在已经在研发投入了很多,同时拥有很强的咨询能力,假定我现在开始做发展战略,只截取价值链的终端,就做咨询,不做研发了,要切掉研发这块。能行吗?很少有这样的企业。比如我聘任总经理来,肯定是要结合我的研发能力和咨询能力来做战略的,这就是结构决定了战略。

这几个核心观点说清楚就是,结构是两层,对多元化企业适用,对单一业务的企业同样适用,只不过运用的方法论不一样。一个从是产业布局和产业集群的角度考虑,另一个是从价值链的角度考虑,核心观点就是这个。

总结一下,我今天主要有两个观点,第一个,结构决定战略是在市场化程度发育不完全的市场环境下出现的,它是个偶然,但它毕竟是存在的。第二个,我们尽可能要正向地运用这个理论,即战略决定结构,这是对的,这是最终的落脚点,但不能因为理论是对的,我们在实践中就必须去做,对的事情太多了,关键要适用。

杨钢:这次谈话,我觉得很有收益。第一,大师的话是没错的,结构决定战略还是战略决定结构的问题,就好比钱币的正反面。第二,中国与美国处在不同的发展阶段,整个经济环境以及管理的成熟度都不相同。第三,中国人的思维是跳跃性的,中国企业的发展也是跳跃性的,也许我们很多思路是超过了他,补充了他的理论。所以,讨论这个话题还是有意义的。我真诚地希望,中国的企业家能够意识到毕竟我们资源有限,要重视财务绩效,首先还是考虑战略、定位,然后建设团队,完善能力、文化、流程的支撑。这才是我们创建一个可信赖的组织的基础。   

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