陈强、席酉民之:全球化整合正文(3)



陈强:我必须得插播一段小故事。我去外高桥时,参观了许多国际知名造船厂,而且刚好在欧洲做了一个咨询,结果发现,中国的造船业与国外的差距甚巨。用造船界广泛应用的生产力评估方法“工时/修正总吨”计,韩国当年的平均生产效率为每修正总吨为28个工时,日本是15个工时,而中国的平均水平为150个工时。难道中国人真的比别人笨吗?这给我很大的心灵刺激。

  

“苏伊士”旗开得胜

席酉民:实际上你看到的不仅仅是体制问题,还有管理问题,管理上仍然大有空间。为什么人家用很少的工时就能做同样的事情,我们却不能?这时候你就跳出去了。继续朝着自己的梦想走。能否简单描述一下,经过两年的努力,你们取得了怎样的成就。也让我们感受一下您的梦想以及圆梦的喜悦。  

  

陈强:熔盛从2005年10月28号开始打下第一根桩,2006年2月8日就承接了第一批订单,很多人说我胆大妄为,就一块地在哪儿,就敢接订单了。我当然知道这里面有很大的风险,但我为什么敢这么做?这就是理想和自信。我对投资人说,“我是为理想而战的人,我会解决一切困难,现在,我需要解决资金问题。”于是后来,董事会投了一部分资金。可我始终感觉到,这样的投入还是太小,必须走向上市之路,走向资本市场融资之路。

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有一段时间确实非常艰苦,一方面大量地建设,另一方面承接了订单,人员还没有到位。于是,我们首先将设计工作外包给了韩国一家公司。

为什么外包给韩国?当时中国有好多企业。

国内企业因为彼此太熟,所以对方不一定乐意帮忙。中国人老是喜欢看到成熟的东西,人家走来一看,一个空场地,什么都没有。就敢来设计船舶?凭什么支付我们的设计费?那么,韩国人为什么又会答应我们呢?因为,我在前一个单位外高桥工作时,也是从一片空白土地开始,最后成为他们的现实合作者。他们觉得跟我合作将来肯定会有前景。

在什么也没有的情况下,我就开始了外包服务。正好新品在市场的反响异常强烈。值得一提的是“苏伊士”(编者注:一种船型),当时很多船厂都不愿意做,认为批量很少。而熔盛就是靠着“苏伊士”船型打开市场的。  

当年在外高桥就想开发“苏伊士”,但是调研下来,大家认为批量少不合算,于是放弃。转而开发10.5万吨的“阿芙拉”(编者注:一种船型)。外高桥的下一步是上马“VLCC”(编者注:一种船型)。而“苏伊士”就是位于“阿芙拉”和“VLCC”之间的中间产品。我从外高桥出来后发现,即便过了三五年,很多企业仍然不接“苏伊士”。我想这可能会有一集聚效应。于是我推出了“苏伊士”,一下子承接了42条船,跃居该品种世界第一。

一个还没有建成的工厂,一起步就创造了世界第一,这样的美谈不径而走。于是,很多人因为“苏伊士”知道了“熔盛”。今天,国外的船东要将“苏伊士”放到中国制造,首选的还是“熔盛”。

高盛 & D.E.Shaw基金

席酉民:有一个地方我非常好奇。开始外包给韩国设计时,肯定要付给对方咨询费和设计费。没有订单,当然可以通过设计吸引订单。那么后来的制造呢,你们是怎么解决的。是有贵人相助,还是你们的股东形成了一定的前期资源。  

  

陈强:前期的资金投入异常关键。正值我们的大股东战略转型(编者注:熔盛的大股东是上海阳光投资(集团)有限公司,其掌控者张志熔今年40岁)。转向哪里?最初的想法是进入钢铁领域,恰巧国家发改委副主任张国宝撰文,“中国将成为世界第一造船大国”。我们就拿着这个文章给他看,最后成功说服他。

 陈强、席酉民之:全球化整合正文(3)
然则仅凭个人的资源,要想做大一个企业,那是远远不够的。我们的大股东早年房地产做的非常不错,可是深圳万科、广州碧桂园后来者居上,这都是整合世界资源而后成功的绝好范例。

熔盛必须走资本市场之路。国内还是国外?国内的资本市场市盈率很高,但是有两个致命的缺陷:①国内属审批经济,不知道花费多少时间和精力才能通过审批。②国内有三年利润等考核指标,对刚刚新成立的企业而言,往往很难做到。我们为什么不能在国外上市呢?既然选择国外上市,为什么不引进著名的基金成为你的战略股东,提升品牌实力?后来我们选择了高盛、D.E.Shaw等几个著名基金。  

  

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