爱华网对冲席酉民：造船业我不太懂，但是前几天我在南京碰到一个房地产厂商，也欲投资造船，当时我还不太理解，我想肯定是看到了某些机会。那么朝前看，当今世界的管理，对管理者、对企业的领导人也一个很大的挑战，因为世界变化太快：油价一夜之间暴涨，还有人民币与美元的汇率问题，以及世界的战争问题……既然你们定位为世界级企业，那么未来哪些变化趋势是你们吃不透的？哪些变化趋势，你们预计可能会发生？你们准备怎么样来应对？我觉得这是对世界级企业的老总，或者想成为世界级企业的老总，必做的家庭作业。 陈强：未来不可捉摸。我们谁也料想不到“9.11”，料想不到次贷风波，料想不到汶川大地震。这些都是突然爆发出来的不可预知的重大事件，甚至影响着整个世界的格局。但是，很多大事件爆发之前，都会有蛛丝马迹，这是变化的前兆。真正优秀的企业家会看到这些前兆，从而采取风险规避措施。我们跟高盛合作之后，最显著的变化之一，就是知道了风险评估与防范非常重要。过去我们总是一个劲地往前冲，说我们要创造最好最美的东西，但没有注意到脚下的巨大陷阱。这也是诸多中国企业家最后摔跟头的地方。aihuau.com我们与高盛讨论过人民币升值问题。当时我们的直觉是人民币会缓慢升值，因为政府可能不愿意让它快速升值，那样会对中国的出口竞争不利。可是高盛的看法不一样。高盛说以中国目前的经济状况，如果人民币不快速升值，中国政府没办法应对。于是我就与之讨论。前段时间高盛又高调地提出，今年的石油价格铁定要超过150美金/桶。虽然这些预测到后来未必一定正确，但是，与这些国际分析师接触后发现，他们会有很多不同的理论，不同的理论会得出不同的结论。我们与他们的合作，就是要提升我们自己的分析判断能力，站在全球化的角度来观察世界，预测未来。当时我们提出如何应对人民币的升值风险。D.E.Shaw基金提出一个很重要的概念：对冲。D.E.Shaw是全球著名的对冲基金，通过对冲风险来获取收益。这也给我们做企业的一个启发：企业如何计算盈利？一旦风险来了，将所有的盈利都吃光了，企业怎么办，用什么方法来对冲风险？钢材涨价也是一种风险，造船企业选用什么方式来对冲？当然，规模化越大的企业、国际化越强的企业，其对冲方法就越多。但相应地，对老总的要求也就越高。 许多国有企业不做对冲，遇到风险，无法坚持了，国家补贴；还不行，国家再补贴。民营企业没有来自国家的保证，怎么办？必须用对冲方式减少风险。我们已经将总部移师香港。目的就是利用香港这个世界级品牌，整合全球资源。而不单单是中国大陆。熔盛最先将总部放在上海，上海作为中国的金融中心，整合全国资源是够了。但是要整合世界级资源，只有放到比它更为开放的香港。这个平台更开放，整合国际资源的力量就更为强大。
席酉民：我准备给我们的对话起名为“国际化整合”，而不是简单的整合。其实中国也有部分企业意识到这一点，比如柳传志。柳传志早期做一件事情，先看有没有市场，再看有没有资源，最后看有没有人。后来他又追加了一条：判断一件事情能不能做，除了需要有市场、资源、人员外，还有一个“风险”—一旦发生风险，能不能承受？能承受就做，不能承受，不做。另外国际通用公司也重视您前面所讲的“规模化”观点。企业一定要有规模，要跨地域、跨国际。规模足够大，打靶的时候允许脱靶几靶，脱靶了还能够回来。可是对于小企业，情形就大不一样，小企业一脚踩空就彻底完蛋。你们公司在多种资源进入的情况下，实际上形成你对风险的对冲。就像李嘉诚，涉足六七个行业，有的行业收益率20%多，有的行业收益率只有5%～6%。没关系，整合起来，平均收益在百分之十几到二十，那么晚上就可以安心睡一个好觉。因为无论国际市场如何变动，企业里边都有弹性。
