爱华网席酉民：另外还有额外的收益。因为国际设计更为知名，当最后将产品推向市场时，更容易得到市场的认可。 陈强：这就是理念的差异。中国人老是用成本估值，而不是按照真正的市场价值估值。如果真正按照市场价值估值，为什么不去选择国际外包呢！国内外包也碰到一些问题。外包看起来完好，可是一到收官检验阶段，就会发现没有按照厂家已然设计好、审定的规范去做。而且，外包动不动就“躺倒”。工件做到一半，上游原材料涨价了，企业方要不要追加涨上去的这部分价格？如果不，那余下工程可就不管了。这就是国内外包的信用体系。如何弥补这部分信用体系的缺失？我们称之为建设“现代型新企业”。现阶段，它是“混合型企业”。我们将企业的很多外包—比如制造环节，逐步细分，依次外包，让周围的企业均成为企业总部的外包体。 aihuau.com席酉民：实际上这是企业或企业集团内部的市场化。 陈强：对。同时也可以向社会外包，全社会都为企业服务。毕竟对集团内部而言，持有一定股份，就会形成一定的控制，可以控制服务的质量与交货期。外包可以无限地扩大资源，但若如果没有内部的这种控制，完全外包，那么一旦风险来临，将无法控制。有一定比例的内部控制，马上可以调动内部资源，弥补风险。 席酉民：这其实也是一种对冲。 陈强：一点没错，就是对冲。我们常常讲“30:70”、“50:50”等理念，就是系统内部要有一定能力支撑企业整体的运作。我可以大量外包，但时间紧急的我自己做，一旦有风险时候我自己做，以此来形成风险的对冲。
“W-in,W—out”（垃圾进去，垃圾出来） 席酉民：最后还有一个比较大的问题。当所有的整合都变的全球化、国际化，外包无处不在，实际上也带来了新的管理课题。我们都知道，这种跨国的地域分布以及行业分布，会使得管理异常复杂，如果没有一套非常行之有效的计算机支撑的管理系统平台，企业将很难运作。我们常常跟国内企业讲说，企业应该建立有效的网络系统支撑管理，使它规范化、数字化，这样不仅可以提高效率，而且可以防止很多弊端。可是很多人常常觉得代价太大，成本太高。能不能从你们的具体实践来判断，讲讲自己的亲身体会以及做法。 陈强：我想还是观念问题。我在过去的企业中也有过失败的案例。企业信息化为什么失败？一是信息孤岛；一是投入太大，但无从评估系统的价值。因为我们的管理是粗放的，所以无从评价。但是我在外高桥的信息化就用的很好。当时引进信息化项目时，反对的声音异常强。于是我在全国电视电话会议上答辩，解释为什么要引进。而后事实证明，信息化整合了企业整体的运行理念，将过去的一盘散沙变得可控制。 席酉民：很多企业失败了。失败在什么地方？引进了一个信息系统，但是信息系统最后变成了玩游戏的简单的办公系统，而没有从管理的模式上和管理的运行过程中进行整合。 陈强：他们只是引进一个软件，但是在基础应用与基础管理方面投资太少。其实管理的基础工作做不到位，再好的系统也会形同虚设。因为管理基础工作与信息系统的不匹配，每个人都会用更加错误的行为来掩饰自己的过错，说信息系统是错的。我在外高桥引进信息系统时，就有清晰的概念，“不得讨论，就这样应用，挺好。”在这件事情上，我就是一言堂。很多人问：组织是固定的，组织与信息系统不对应，怎么办？我的观点是：计算机网络是不能变的，而组织是可以变化的。人为什么不能变化去适应这个新的组织？同样地，组织为什么不可以变化去适应信息系统呢？过去是倒过来，希望系统适应组织，信息化失败，败就败在此地。在信息系统推广应用的第一个阶段，曾经有一个企业家非要系统适应组织，结果所有企业组织不变，系统难以有效改进管理。要重新改进系统，将会需要更大的投入。 席酉民：这就是我们经常所讲，“W—in、W—out”，将垃圾送进去，出来的还是垃圾，如果仅将现有管理照搬到计算机并信息化，那可能会将垃圾制造得更快。 陈强：对，最后是信息爆炸，真正有用的信息却找不到了。于是大家后来集体反对，还是手工更方便，这样就直接导致失败。。到了现行企业“熔盛”，信息化的实施就更不一样。我们引进了一家英国上市公司的设计软件，这家英国上市公司的设计软件非常不错，全世界排名前20家企业中，有85%使用的是他们的设计软件。但是光设计也不行，如果设计与制造环节脱节呢？所以，我们将物流管理系统、计划管理系统又都整合进来。整合进来以后，发现光有物流还不行，还得对过程加以控制，包括对成本的控制。因为生产不是目的，盈利才是目的。过去，只有在企业结算完了以后才知道成本。现在我们可以全过程控制。我们将甲骨文、英国的AVEVA和丹麦LOGIMATIC都叫到一块，为我们做系统集成，过去，我们通常是委托一个公司去做这件事情。然而，这样做的坏处是，因为各个系统软件谁都不愿意开放源代码，结果系统整合起来就很有难度。
