陈强、席酉民之:全球化整合正文(8)



席酉民:他们两个公司,和你们自己,三个公司坐到一起,弄一个信息系统?  

  

陈强:是的,在信息系统建设中,基础管理的一个很大的问题就是数据的输入。数据输入是一个规范化的问题,如果数据输入出现差错,就会带来使用者的麻烦,而不愿意使用该系统。因此,基础管理最为关键之处就是数据的转换和抽取,从上一个系统到下一个系统,如何转?过去,我们通常找独立的第三方,号称系统集成,结果却集成不起来。现在,我请信息系统的双方坐下来,商讨怎样解决数据接口的问题。接口问题解决了,要买,两个系统一起买,接口问题解决不了,两个系统都不采纳。最后发现,从源代码入手,从上游向下游输入,数据接口问题其实很容易解决。

  

惟企业家不可外包

席酉民:我们做杂志以及这次访问的目的,就是要在学术和实践之间搭建一个桥梁,让学术界更多地了解实践者的问题,研究得更实际、更有针对性;同时,实践界也能从学术研究中得到某种养分或者启示。

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昨天我在广州召开了国际中国管理研究协会的年会,与会代表近600~700人,会上,颇有点尴尬之事。中国某位还算知名的企业家走向台前,质疑中国咨询界与学术界的价值。用他的话说,他们企业耗资几千万请来咨询公司,结果“按照咨询公司做的,都失败了,没有照咨询公司做的,都成功了。”言下之意,咨询公司的价值值得怀疑。

这位企业家还将这种质疑延伸开去,直指学术界。“学术研究的很多东西都失败了。学术离实践很远,其研究结果不能用,一用就误导了。”

当然,我也有我的看法。在我看来,做学问的,有做学问的价值;做咨询的,有做咨询的价值;做管理的,有做管理的价值。

最重要的不能混淆他们三者之间的作用。不能说采纳了咨询公司的意见,最后失败了,就是咨询公司的错。而咨询公司也经常说,做错了不是它的事,是企业和企业家的事情。很显然,企业没有与咨询公司坐下来,面对面对话。

所以,如果真要做好,可能就是某种整合,当然,最后成功与否依然取决于企业家,而不是知识分子。后来,我反问了一句:“那么,你能否告诉我,你使用了哪些理论,并认为这些理论是错的?”最后他没有回答我。

我今天将这个问题抛给你,因为你具有这样的体验。对你而言,学问做的很棒,系优秀博士论文获得者,然后实践经验也非常丰富。从一个国有企业到新创另外一个国有企业,然后再创立了一个民营企业。您是怎样看待学术和实践之间的隔阂和距离?以及它们之间怎么样对话才会更好?

 陈强、席酉民之:全球化整合正文(8)
陈强:学术具有超前性,没有学术就没有引领未来发展的方向。

企业家在制定企业战略的过程中,都会大量地运用这些学术研究的成果。但并不一定是100%地全盘运用。任何一个学术成果都是有时效性的,而有些人往往不明白这个道理,生硬地往自己企业身上套,这时问题就出现了,招致了坏的结果。学术成果本身并没有错,只是它的时效性出了差错。在这个时效里,它是错的,在另外一个时效里,它又完全正确。所以,学术概念有超前性,成果转换有时效性。

真正的企业家是不能外包的。而上述那个企业家的理解为,我请咨询公司来咨询,那么咨询公司就应该把企业该做的事都做完了。这样下来,最后怎么可能成功?因为咨询的基础条件是由企业家提出来的。在这种假设前提下,咨询公司做了大量的所谓咨询工作。如果前提假设出错,那么咨询的结果肯定出错。

企业家的作用就是保持高度的敏锐性和前瞻性,从而确保这些假设条件的正确。

我就碰到过好几起失败的案例。其中包括一位船东,该船东花了大概200万美金做咨询。对方建议他,VLCC尽快卖掉,这个船型未来是没有前景的。后来他们用3000多万美金将VLCC全部出售完毕。可是,VLCC船型现在是什么概念?1.5亿~1.6亿美金。损失多么地惨重。因此,前提假设条件出错了,得出的咨询结论可能是一个错误。

退一步说,哪怕是最完整、最正确的假设条件,也并不一定能够保证咨询结果的正确。分析师的个人水准也决定着最终结果。可能很多人会看中咨询公司的整体品牌,这个没错,我也相信大的品牌公司会吸引住更多的优秀人才前来工作。但是,分析师的个人品牌同样重要。可能某个咨询公司的名气非常响亮,但是谁又能保证这里的员工个个在他们各自领域最优秀?所以,公司优秀,并不代表为你做项目的员工优秀。

我就更加侧重是谁给我做研究。这个人给我做研究,OK,我同意,即使有时候他跳槽了,不在原来公司,我依然相信他。 

席酉民:在我的理念里,学术性代表着超前,因为学者专心做学问,就应该思考这些学术问题。

学术界贡献的是知识。如同我们所说,学者们经常研究一些正确的废话,但是普通人认为正确只是一种感觉,学者则要证明这个东西确实是对的,而不是直觉是对的,这是学者的使命。

因为超前,学术会给人以启示;因为被证明,所以可以放心地使用。这就是学者的价值。

咨询公司的价值在哪儿?在于它某些方面的专业训练以及规范性上。企业家可能会局限于自己企业内部,咨询公司则可以跨过不同的企业,可以引进其他的资源来帮助企业家提高眼界。  

然则并不说明,咨询师所讲的都对。企业家必须给咨询公司交代,需要解决的问题是什么?影响到问题解决的因素都有哪些?这样咨询师才能运用其专业知识与训练,作出规范的回答。即使这样,回答出来答案仍然不一定正确。

正如大家所说,什么都能外包,惟独企业家不能外包。如果企业家都能外包,那么企业家就不值钱了。企业家从咨询公司那儿拿到的咨询方案、从科学家那儿得到的管理知识,都必须基于特定的情景、自己的团队,以及自己所面对的问题进行过加工,最后才是自己的东西,才有可能成功。

  

陈强:刚刚您提到的那位企业家,他有很多案例证明了他自己的观点,但是案例的边界并不是大家所共同的。

  

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