帝国时代3民族的崛起 《云管理时代——解码中国管理模式⑤》 第2章 国际化的民族品



     在创业初期,匹克就具有远见性地提出了“国际化战略”。在执行国际化过程中,又针对性地走出了“名称国际化”“制鞋标准国际化”“品牌国际化”“资本国际化”“商标国际化”五个重要步骤;走出了以“坚定的国际化战略信念”带动“国际化营销”“国际化研发”“国际化市场”的独特“匹克模式”。匹克的国际化战略历经重重艰辛,并不是轻易就能构建的,在执行过程中也有过短期性的一些其他声音,但是国际化战略都被创始人始终不渝地坚持下来。

   正当匹克在国内刚刚树立良好品牌形象的时候,或许受到了匹克以及一些国外品牌的启发,国内如安踏、特步、361°、鸿星尔克等本土品牌也开始迅速崛起,而这些本土品牌大多还和匹克来自同一个城市——泉州。同时,国外同行业巨头耐克、阿迪达斯也开始进攻中国运动装备市场。匹克由原来的“自我摸索”,一下子陷入了内忧外患之境界。

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   更为关键的是,这些后起品牌拥有匹克无法匹敌的“后发优势”。匹克的自我摸索之路坎坷重重,成功的经验以及失败的教训都需要自我总结,但是后来的竞争者却不需要经历这些摸索的过程,对于成功的经验,他们可以采取“拿来主义”,而对于失败的教训,则可以借鉴避免。值得一提的是,在匹克前期发展过程中,中国经济仍处于转型的初级阶段,因此匹克在国内的销售渠道走的仍然是传统的“商场+办事处”的形式,其销售大多是在百货商场的专柜。但是在经济的发展过程中,从1993年开始,各个省都开始逐渐建立了批发市场,一种新型的成功营销模式也应运而生——由经销商打造产品销售链的模式。其他后起品牌产生较晚,根本没有经历过“商场+办事处”的销售时代,因此一起步就可以跟上时代的销售步伐。

   匹克的管理层在1995年就敏锐地意识到:传统的销售渠道限于内部的定位,只能销售,不可能给品牌带来附加价值,要想走得更远,必须进行销售转型。但当时的匹克有26个办事处,服务于大商场,这些办事处当初的建立就耗费了管理层大量的心血,如今要对这些办事处进行调整,以前的心血白费不说,每调整一个办事处还要对其存货进行清理,面临100万到200万元的损失,而当时匹克每年的利润只有500万元左右。但是为了长期发展,匹克决定断臂求生。

   从1995~1998年,匹克开始调整办事处。把26个办事处全部调整成经销商,有的放弃了重新招商,通过前后四年左右的时间,全部完成调整。当26个办事处调整结束的时候,匹克一共损失了2000多万元。但是经此断臂之举,匹克完全摆脱了过去销售模式的束缚,建立了以自有销售网点为支撑、产销结合的品牌运营体系。

  

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