爱华网托夫勒曾预言人类文明的第三次浪潮是“生产者和消费者再次合一的个性化文明”，第三次浪潮将利用工业文明创造的科技，回归产消一体的工作生活方式，完成螺旋式发展。在这种生产消费方式中，大众化的需求会由大众生产而得到满足，这可以推动商业走向满足个性化需求的道路。由于网络的流行，技术信息的易得，以及其他一些原因，在当今经济生活中，产消合一在悄悄地增长扩大，并且其范围已经宽广了。但是，就组织而言，产消一体的启示其实不止于“商业模式”的变革，而在于组织变革。随着知识经济的兴起，社会经济增长方式的转变，企业的组织结构也发生了相应的改变，组织内外部呈现出网络化的发展趋势。网络化组织的中心是关键人物组成的小规模内核，他们为组织提供着持久的核心能力。网络组织通过整合组织要素，做到资源共享，优势互补，实现有效合作，从而实现网络共同体的多赢目标。组织本身就是网络结构，是一个优势互补的有机体，由层层叠叠的人际关系网、能力资源网组成，组织中的各类人员，相互间形成一种心理契约，以信任和合作来完成组织的目标。三叶草：组织的生态
“产消一体”将“顾客”视为外包人员，是组织充分组织各类资源的表现。汉迪称之为组织的“第四片叶子”，其它的三片叶子分别为：核心人员、外包人员与弹性人员，网络化组织就是要充分利用组织内外的各色onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源，优势互补，发挥协同、整合之效，实现组织目标。aihuau.com三叶草，爱尔兰的国家象征，它的每根茎上长有三片叶子。汉迪借此象征“组织是不同类型工作和人员的联合”—核心人员、外包人员与弹性人员。今天的组织就由这三种不同的人员组成，他们的期望不同，适用的管理方法不同，onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬形式不同，组织方式也不同。核心人员是组织中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者。组织的真正特性附着在这些人身上，他们负责设计、控制和协调等组织的关键职能。灵活性、机动性、责任感和忠诚是组织对他们的期望。然而，仅仅靠高工资、高福利就能拴住他们吗？他们要的不仅是眼前的合理的报酬，更有对未来的某种保证。外包人员中既有个人也有组织，他们惟一的组织原则就是：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。弹性人员被汉迪称为自雇工作者，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员。这部分人组织要认真对待，他们身上的潜能在需要的时候完全可以开发出来。组织要把他们视为是自己有价值的组成部分，乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。三叶草中的每一片都与组织本身有着关联，核心人员处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂；外包人员处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的保证；弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。三片叶子，是最迥然不同的三类人，他们的个性不同，期望不同，如何有效管理他们，必将是困扰组织管理者的难题。精简第一片叶子，是要保住组织的小规模核心，做自己最擅长的事情。组织核心常常保存组织最有价值的资源与人才，但组织要学会如何让人尽其事，发挥核心的作用。华为曾网罗人才，但任正非认为，华为的核心竞争力不在于人才资源，而在于管理有效的人才。组织应当记住，很多事情只能由组织自己去做，这最便宜，也最珍贵。而保证组织核心的“小规模”则在于管理有效。甄选第二片叶子，是要寻找最经济合算的伙伴，把一些业务外包出去。术业有专攻，当我们发现市场上连“客户投诉”的专门公司都出现时，科斯的话才真正发挥影响。沃尔玛的“天天低价”被视为它的核心竞争力所在，但在其背后有超一流的全球化供应链系统，其实质就是全球化的资源整合。充分利用世界各地的物资、劳动力优势为己所用，这才锻造出了低价的基础。发掘第三片叶子，是要善于调动智慧资源，用别人的脑子替自己想事情。延伸组织能力是知识、信息社会给予组织最大的便宜，当人才成为21世纪最贵的稀缺资源时，他们的智慧、创意却是源源不绝。顾问、咨询，让他们为组织难题出谋划策，相对于付给他们的兼职费用而言，组织收获的也许更多。三叶草是三类人，但在组织的眼中，更应该把它们视为竞争力的支持资源。聪明的组织要学会找对三叶草上的每一片叶子，要善于寻找合适的资源，并有效组织这些资源。这样的组织，将是未来最精明和最易成功的组织。联邦制：扁的组织与平的世界随着大型组织的成长，其背后牵扯的仍然是权力的话题。分权与控制是管理中的孪生体，一个大型组织始终面临这样的矛盾：既需要把整体做大又需要把单位划小，既偏好集中管理又崇尚自由开放。如何让大象跳舞，让巨型组织焕发小组织的活力和灵性？联邦制从组织结构上提供了参考答案。联邦制的优势：以小单位来维持大组织；鼓励自治但又不至于失控；整合多样性和差异性、个人主义和合作精神、地方性和全球性。从表面来看，实施联邦制的组织是庞大的，但是联邦内部各成员依然保持很小的规模，具有一定的独立性，能把自治与合作结合起来。联邦组织既追求规模经济又不失灵活性，它是一种既紧又松的组织。（1）分权与联邦制。联邦追求的是做大，最大的途径确实保持小型化。联邦制不同于分权，分权的逻辑是“1→N”，即中央保持总体控制，向下面授予权力，同时把某些任务或职责交给外围部分。中央的职责是分派、发起和指导，真正的控制权仍在中央。而联邦制的逻辑是“N→1”，成员单位向中央让渡权力。联邦下的自治能发挥组织成员的能动性，在共同利益为目标的前提下组织成员按照自己的意愿行动，组织成员需要得到充分的信息、指示和教育培训，从而产生联邦式协作的集体意识；组织成员更希望给予指导而不是被管制。（2）信任与协调是联邦制的运作机制。联邦制表现为“小核心、大组织”，中央核心只把握一些意义重大的决策权，通过协调将各个部分整合成一个巨型组织。恰如日本三井造船公司的山下勇所说，“今天最好的公司结构，是一个很小的战略核心，由很多一线团队提供支持。”将权力补贴给各个部分，才能让各部分负起责任。要成为一个有效的组织，就要有积极的意愿，愿意信任人，给人以表现的机会。好的组织很少犯错误，因为他们的人才优秀，而人才优秀是因为他们知道自己会承担重任，包括犯错误的机会。现在组织的毛病是，谨小慎微，只求不错，所以安于现状，没有勇气去“破”、去“立”，其根源就在于权力的保守。（3）是结构更是文化。联邦制绝不是构建组织结构这么简单。联邦制组织不仅在形式上与以往不同，在文化上也有不同。这种非连续性的变化不在于结构的改变，而在于理念的改变。联邦制组织远不止是一种结构，它还是思维方式的变化，关系到如何看待组织成员和成员的能力，如何让自己的人员工作以及如何管理人的问题。联邦制组织属于扁平组织，它们的结构虽然扁平，意义却很深远。汉迪指出，以前组织好像若干架顶部绑在一起的梯子。对大多数人来说，所谓职业生涯就是沿着梯子往上爬。成功的回报就是晋升到上一级。尽管在较低级别上也有一些交叉点和一般管理工作，但是整体而言，欧美大型组织都是以层级制为主。日本在培养年轻人方面就很有一套，他们为年轻人提供快速通道，但这些通道不是垂直的，而是水平的，为他们提供一系列平级的工作。这样做的好处是可以让年轻人对组织有广泛的了解，同时也可以在角色轮换中找到自己的才能和技术特长所在。威廉·大内在研究日本企业时也曾指出这种水平通道是日本onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的重要特征。联邦制组织用自身复杂的组织系统来适应世界的复杂性，依靠一个统一的权力和体制来实现一系列复杂的目标，同时也不忽视外部世界的多样性。为了充分利用全球的多样化资源，扁平的联邦制组织能够兼顾地方性和全球性。IBM所进行的全球整合转型，就是以全球化的角度进行战略、管理和运作，进行整合生产，并应用全球的资源带给顾客价值。全球整合的趋势要求经济资源在全球范围内自由、大量地流动和不断重组，经济资源的配置将取决于世界各地区的不同特点和优势。弗里德曼告诉我们，软件的不断创新，网络的普及，让世界各地包括中国和印度的人们可以通过因特网轻松实现自己的社会分工。新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界变平了，从小缩成了微小。网络经济条件下可以利用互联网的整合资源能力，通过网络整合利用众多分散的信息资源。联邦制组织可以在全球各个角落“招兵买马”，组织核心却可以“决胜千里”。一直以来，企业架构、业务规模、技术创新和市场发现推动IBM不断在全球整合之路上进行探索，并形成了完整的全球整合企业的思路和战略。现在，在全球整合企业模式下，IBM在生产、分销和劳力配置等流程运作上采用完全创新的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等职能中心分布在相应具有优势的地区。这样能够更好的利用和配置全球资源，在全球范围内实现减少成本、高效运行业务。在组织面临的全球化整合的浪潮中，彼得·德鲁克认为，“公司的技术、财务、产品、市场、信息和员工等方面的战略也必须是全球性的。”公司可以根据战略判断，把业务组块拆分开来，然后再拼到一起，形成新的组合。公司要将雇员们集中到遍布世界的各个相应的中心，而后，公司或者客户可以根据具体的项目要求，迅速集合合适的人才，形成工作小组。虚拟组织：构建合作网络无论是三叶草组织还是联邦制组织，其本质都是一种“资源整合”的主张。说到底，这正是将组织虚拟化，即在信息沟通的基础上，整合各处资源和能力，构建资源组织网络，满足消费者多样化需求，实现合作共赢。不同的是，三叶草和联邦制都针对组织内部而言，而虚拟组织更强调组织间合作，甚至抛弃了单个组织的概念。对虚拟组织可以从四个角度来理解其定义。行动主体虚拟企业可以看作是一个企业网络，该网络中的每个成员都是一定资源的所有者，在大家共享资源、协调合作的基础上，这个企业网络运行的集合竞争优势和竞争力水平就会大于各个参与者的竞争优势和竞争力水平的简单相加。这也决定了虚拟企业具有较强的适应市场能力的柔性与灵捷性，各方优势资源集中更催生出极强的竞争优势与竞争力。企业产品网络的优势正在无孔不入。虚拟企业的产品可以同时在许多地点提供顾客多样化的选择，在迅速便捷的同时，提供顾客的满足感，戴维陶称之为“虚拟产品”。信息网络企业网络之所以能够有效运行的基础在于信息沟通。各种信息沟通技术的发展，为虚拟企业的诞生提供了直接的技术支持。组织结构无形化、通过信息网络线上沟通，这都是虚拟企业的明显特征。运作方式虚拟组织关系是一种相对较新的组织形式，利用信息技术把人力、资产和思想动态地连接起来，是一种有机的企业网络组织。为了共同利益的联合，在离散化的形态上构建资源合作的网络，这是虚拟企业的本质。所以，其运作的保障在于协调，而非控制。（1）虚拟企业具有自组织的特征：自形成、自管理、自学习。自组织中没有独裁的组织者，所有的组织成员都是其所属组织的组织者，根据任务导向或某种共识，大家通过信息网络自行结合在一起，并相互协调自己与组织成员之间的关系，基于对任务、愿景的理解，相应的组织过程得以顺利实现。敏捷的公司是自组织的，企业能够迅速组织其资源和能力。虚拟企业的每个部分都具有独特的性质，每个要素都有自我优化、自我设计、自我创造和自我组织的自由，但都受整个企业任务的大背景制约。（2）运作平台。虚拟企业的建立和运作依赖信息网络、知识网络、物流网络和契约网络。沟通是为了支持工作和学习所进行的信息和知识的创造、交换、存取、应用、分配、保存、更改及共享。由于沟通在虚拟经营中扮演着既复杂又重要的角色，所以沟通就变得十分关键，必须对其进行周密的规划，以保证充分利用信息基础设施。知识网络的构建是虚拟企业能够真正共享合作的前提，“核心能力和优势”常常只是一种无形的知识形态保留在组织记忆中，这种核心能力网络才是虚拟企业“1+1＞2”的关键所在。物流网络是虚拟企业克服组织分散，实现顾客需求快速响应的基础。契约网络则是对虚拟企业的合作关系的维系，临时性的、兼有交易与联盟性质的关系只有在共同利益的基础上，信任与沟通才能以低成本维持运行。（3）虚拟的本质。任何企业都处在资源合作网络中，供应商、生产商、消费者……只是很多企业的资源合作网络构建得并不完整和充分。三叶草讲求各类人员之间的互补合作，联邦制追求各地各部门资源的联通合作，而虚拟组织则是组织间的联盟合作。从组织内部到组织外部的合作，并不仅仅在于合作意识的改变，它还依赖整个社会的基础变革，信息技术和物流的发展，这都不是朝夕之功。就当前环境而言，企业需要重视虚拟所代表的“无形的合作网络”，哪怕就是传统的沟通、物流，只要能够改善现有的合作关系，对企业而言，必然也会带来竞争优势。同时，虚拟也不意味着企业所有业务或流程的合作联盟，单个关键环节的合作也能达到优势互补、提升竞争力的功能。如2003年IBM和AMD合作开发新的芯片工艺技术，就是典型的技术虚拟合作。而传统的如Nike的外包加工，则是“虚拟生产”，其耐克鞋，只有气垫系统由耐克公司自己生产，其余业务均由外部供应商来完成，而公司则集中精力进行产品设计、品牌经营和成本销售。日本的任天堂、香港的金利来，也根本没有属于自己的厂家，整个生产过程全通过外包来完成。美特斯邦威的“虚拟销售”，则利用社会闲散资金来弥补自己的销售网络扩张中遇到的资金不足问题。通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，实行经营理念共享，对所有加盟连锁店实行“复制式”管理。又如乐凯的“虚拟管理”，公司聘请麦肯锡、罗兰贝格咨询公司的管理专家为其做战略规划、管理咨询。而有的企业可以不设onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门，对员工的培训直接委托专门的培训机构来完成。这些都是“虚拟”的成功典范。
