爱华网何时该“虚”、哪些该“虚”？ 让企业经营“虚拟化”不是为了赶时髦，更不是为“虚拟”而“虚拟”。怎样选择虚拟经营的时机、选择怎样的业务虚拟，是摆在企业家面前的突出课题。 先看何时“虚”的问题。笔者认为，在出现以下两种情况时，企业应该考虑虚拟经营。 第一种情况是企业已经失去了在某一业务上的竞争优势。这种情况一般会伴随着业绩下滑、利润和市场份额减少等情况出现，在这个时候，企业应该考虑“壮士断腕”，将不具备竞争优势的业务予以虚拟化。一个例子是爱立信手机生产的虚拟化。2000年，世界知名的手机品牌爱立信由于在手机生产商经营不善，不能有效压缩运营成本，导致了164亿瑞典克朗（约合17亿美元）的亏损。面对这一状况，爱立信果断决定放弃自己生产手机，而把手机的生产外包给了新加坡的Flextronics公司。这一决策帮助爱立信度过了财务危机，也对该公司的战略调整起到了重要作用。 第二种情况是企业面临着经营的重大调整。当企业面临重大的战略调整，而某些业务已经不再是企业的战略重心的时候，企业应该考虑将这些业务予以虚拟化。还是以爱立信公司为例。事实上，在2001年爱立信决定退出手机的生产之前，该公司正在谋求战略调整，希望将更多的人力物力从生产环节中解脱出来，并在研发和服务方面加大投入。显然，将手机的生产予以外包正是这一战略的体现。 而企业在考虑将哪些业务虚拟化时，应该把握住以下三个原则。 aihuau.com标准化原则，即“虚拟”的环节或外包的部分是标准化了的，在世界上已经有了统一的技术、性能要求，从事这些环节的生产经营并没有特别的技术诀窍。只有当企业经营的某个环节或产品的某个部件能够符合上述要求，才可以考虑外包或“虚拟”经营。 强化竞争优势原则。也就是说，企业“虚拟化”经营的目标是加强自身的竞争优势，使有限的人力、物力、财力投入到价值链上含金量最高的部分，将精力集中到最能提升企业竞争力的领域。只有业务的虚拟化能够符合这一目标，才可以考虑将其虚拟化。 规模经济和灵活性原则，即虚拟经营要能给企业带来规模经济的好处和增加企业的灵活性。如果“虚拟化”可能造成了不经济或在产品质量、技术要求等方面受制于人，降低了企业的灵活性，就不能轻易“虚拟”。
运作中的几个注意点 最后说虚拟企业运作中的几个注意点。构建虚拟企业的出发点应该是为了满足顾客的某种需求。现代商业社会和以往的一条重要区别就是，顾客的需求取向变得多元化，只有能准确把握顾客需求的企业才能在竞争中立于不败，准确地预测市场的变化趋势变得极为重要。因此，虚拟企业在运作过程中应时刻注意顾客需求的变化，摒弃传统的以产品为导向的“推”式生产方式，代之以订单为导向的“拉”式生产。以戴尔电脑为例，它之所以能在竞争激烈的PC市场中杀出重围，很重要的一点就是它利用虚拟生产的灵活性，极大地满足了顾客对PC机配置的多样化需求。 而组建虚拟企业时必须选择具有核心竞争力的企业作为合作伙伴。在选择合作伙伴时，并不是以所处的地理位置、所拥有的资产为标准，而是依据企业的核心竞争能力是否适合虚拟企业为准则，只有核心竞争能力才能为企业争得竞争优势，获得发展潜力。很大程度上，寻找合作伙伴建立虚拟企业是一个在全球范围内进行资源优化配置的过程，并且这个过程要随着客观状况的改变而及时调整。例如，在过去，中国大陆的企业一直承担着很多国际知名企业的产品组装和配件生产工作。而近年来，随着越南等东南亚国家的开放，大量的国际企业开始撤出中国，转而委托越南等国的一些企业从事生产和组装，因为相对于中国企业，越南等国的企业有拥有更低的劳动力成本。 “虚拟”的成功还要求必须妥善处理好各个成员企业之间的关系。这有三个方面的要求。首先，应该协调好各成员之间的利益关系。虚拟企业成员地位平等，不应存在相互欺诈、以大欺小现象，创造的利润应按协议进行分配，只有这样才能保证成员间的相互信任、相互协作，才能在最大程度上抑制成员企业为自身利益而损害虚拟企业整体的“道德风险”行为。其次，应妥善处理好虚拟企业内部的信息共享问题。虚拟企业是一种松散的联盟，成员间共享数据、技术、市场，若不采取有效的保护措施，重要信息很容易泄露出去，遭到竞争对手的复制，对虚拟企业的发展造成不利影响。但是，对信息采取保护并不等于限制成员共享信息，这样做与虚拟企业的组织原则相违背。因此，如何处理成员企业间的信息共享问题是决定虚拟企业成败的重要问题，也是很考验企业家能力的问题。最后，应当注意虚拟企业间统一的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设。虚拟企业由一系列相互独立的企业组成，如果它们各自的价值观和行为取向冲突很大，将会不利于虚拟企业整体的运作。因此，在虚拟企业内部推行统一的企业文化建设，将会有利于成员企业之间协调行为，也会有利于虚拟企业整体目标的实现。 决策者应该设计和虚拟企业经营相适合的组织形式。为能迅速响应顾客的需求，虚拟企业向敏捷化、组织扁平化发展，传统企业里起信息传递作用的中层管理人员在虚拟企业里由信息技术代替，这有利于决策者快速、全面掌握市场变化和企业运作信息。虚拟企业的界限比较模糊，一个企业可参加几个虚拟企业组织，在虚拟企业间形成交叉。虚拟企业的企业文化也由传统的“市场战略”向“价值战略”转变，这种转变要求管理者和员工的工作态度、企业的监督机制、奖励机制也随着改变，若虚拟企业不能适应这些转变，同样会导致失败。企业的成功不但需要有先进的信息技术、独特的核心竞争能力，还需要优秀的员工。虚拟企业成员的分散性使员工分布在世界各地，对他们的监督和指导减少，员工的决策权相应增加，这就要求员工高度自律，高知识水平和高技术水平。虚拟企业应当十分重视员工的选拔和培训。虚拟企业间的合作是通过组成多个工作小组进行联合研究开发，员工都是在工作小组中进行协作，如果协作能力差，不论有多高的知识水平和操作技能，企业也不应雇佣。 “虚”“实”结合 企业在虚拟化过程中应该把握住几个“不虚”。首先是品牌不能“虚”，品牌是一个企业的灵魂，在企业将业务虚拟化的时候，千万不能将品牌也虚拟了。我们前面看到的成功企业，无论是耐克、戴尔，还是爱立信，在将自己的业务大规模虚拟化的同时，都没有放弃自己的品牌，并花大力气在品牌的建设上，这一点是值得学习和借鉴的。其次是核心竞争力不能“虚”。一个反面教材是IBM的PC业务。上世纪80年代初，IBM公司为了战胜对手苹果公司，在PC机的零配件生产方面采用了虚拟化经营策略。这一策略使IBM公司成功地击败了苹果公司，成为了PC市场中的执牛耳者。但业务的高度虚拟化使得IBM的PC变得毫无核心竞争力可言，因为所有IBM的零件、技术，其他电脑厂商都可以模仿。最终，在激烈的竞争压力下，IBM公司不得不选择退出PC业务，将其出售给了联想。这个例子告诉我们，企业可以虚，但核心竞争力是“根”，无论如何都要“把根留住”。最后要做到服务不能“虚”。服务质量已经成为21世纪企业生存和制胜的关键，尽管虚拟企业可以由很多成员组成，但是这些企业在面对客户时必须表现出统一的、良好的服务质量。只有这样，虚拟企业的整体才能获得客户的认同，才能占领市场。 虚拟经营还应该“虚”“实”结合。企业在选择进行虚拟经营时，最好有“实”体互为补充，互相依托，发挥“虚”与“实”的综合优势。前面提到，爱立信的手机业务在2000年曾经经历了巨额亏损，那是什么让它在巨大的亏损面前不但不倒，而且还能继续前进呢？一个重要的原因在于，爱立信公司经营的电话交换系统业务给公司带来了高达287亿瑞典克朗（约合33．6亿美元）的丰厚的利润。正是这一笔资金，帮助爱立信公司挺过了最困难的财务严冬。 作为一种在现代商业竞争中发展起来的企业组织形式，虚拟企业已经被广为接受和运用。显然，虚拟企业的兴起和发展为正在谋求做大做强的中国企业提供了一条可供选择的发展之路。但是企业家在组建和运行虚拟企业的时候，必须充分研究它的特点、权衡它的利弊，只有这样，才能充分利用虚拟化经营的优势，使自己在商业竞争中立于不败之地。
