爱华网慕云五：我们今天的谈话未必需要引导出一个颠覆性的结论，讨论的过程更重要，就如同组织在面对外界变化时本身的变化过程，是有意义的。今天参与谈话的两位专家，有很相似的地方， 都做过理论和实践的研究，实践的经验都比较丰富，另外，两位跟中国企业打交道的时间都比较长。避开中国的情况，单纯去谈这个理论，其实意义并不大。我们想更多地结合中国的实际讨论。下面先请王吉鹏先生阐述您的观点，您为什么认为在中国是“结构决定战略”？王吉鹏：我是搞实证研究的，但我一直在做企业，我属于马路派，是在实践中去摸索规律。我一直秉承的一个观点就是：理论首先得是科学的，不是科学的理论没法进行传播，就像你刚才说的，会有质疑，在质疑中找到最接近本质的理论。但我们更强调理论的适用性。正确的理论也有适用范围的问题，橘生淮南为橘,在淮北为枳。非时非所，可能就不对了。我们反观“战略决定结构”，国内一般是这样引用的：战略决定结构，结构服从战略。刚才你系统地回顾了钱德勒研究的历史，实际上它有两层含义，一个叫结构服从战略，有什么样的战略就必然决定其组织架构要根据这个战略来调整，当然，它会有一定的滞后性，会受到很多因素的制约。滞后性是客观的，不可能战略一调，结构马上调，这是第一个方面，我完全同意，但它还有第二个方面，也就是我质疑的地方，结构会影响和制约战略，就像经济基础和上层建筑这样一个辩证关系，这跟我的观点好像有点相似了，其实不然。我为什么提出结构决定战略呢？我依据的是国内企业的现状，特别是民营企业和其他的新兴企业，他们处在一个不充分发育的市场，哪里有机会，就向哪里投资，然后在那个领域成长起来。比如原来是卖报纸或倒服装起家的，一看餐饮好，就搞餐饮，也搞得挺大，餐饮之后搞房地产，房地产又搞大了，后来发现国际贸易挺挣钱的，又参股或者控股一个国际贸易公司。我们现在很多的企业都是这样成长起来的，它已经客观形成了这样的产业布局，就是一家企业下边可能有五个行当，有国际贸易、房地产、餐饮、服装，可能还有点金融。在这种现状基础上，假定我们现在为这个企业制定10年发展战略，首先依据核心竞争力等原则，服装不要做了，因为是个夕阳产业，要集中力量，像万科那样去发展房地产业。可事实上这不太可能，为什么呢？因为战略受制的因素太多了。即使企业想收缩做房地产开发，其他非核心产业的企业却不易退出，企业不容易卖掉，破产还得有个程序，职工安置还有个稳定问题，没有完善的产权市场，没有一个市场评估体系。还有政府关系，我遇到很多例子，本来在这个地方投资，过后不想投了，想撤，但是当地政府会很不高兴，真的，面对和政府关系搞僵的风险，你敢？你想搬个地方都不行！政府有GDP的考量，这是政府的苦衷。我们现在制定战略往往就像依据厨房里现有的菜来安排一桌饭。结构决定战略走向是目前绝大部分国内企业的共同课题。包括国企也是一样的，中央国资委、地方国资委需要确定管辖企业的主业，而企业就尽力保住几大主业，他的目标是大，大就是政治。国企最关键的是屁股要稳，据说奥运之后，国资委会把现在的150家变成80-100家。如果不够大，说不定就被合并重组出去了。他做发展战略怎么做？比如说中粮集团，以食品为同心圆，制定相关有限多元化战略，怎么相关多元化呢？食品和房地产有什么关系呢？但还是要发展中粮地产，实际上就是结构决定着战略。用经典的纵向一体化、横向一体化都不好解释。再比如某国字头集团，他们找了我几次做战略咨询，我都没有承接，为什么，因为没有办法做。它本来也是贸易公司，主营机械设备进出口的企业越做越大，就成立了一个集团。政策性重组某医药集团，再后来又发展汽车，把国内一家很大的汽车研究所收购了，原来还有一部分工程总承包业务。依据这个做战略，我头都疼了，没法做。但是现在它已经有这个结构了，这个结构决定了三大块都要发展，实际上只是做策略。aihuau.com绝大部分企业，确实应该做聚焦，因为十个指头展开之后，看起来这个产业贡献2千万，那个产业贡献3千万，一旦风险来了，一下就归零了。很多企业是这样的，注意力不集中，资源分散，风险大，任何一个风险都可能冲击到你。最近有媒体报道浙江的几个赫赫有名的企业老板都失踪了，躲债去了。有几个老总我还见过，像飞跃集团，资金链又断了，飞跃的老总没跑，申请政府保护。。其中浙江南望集团的张健就很典型，它是三大主业，安防设备、地产加上电站，他的反思非常明确，如果不投这些钱，专心发展安防，全国行业领先，企业可以做得很大，他的利润也可以做到25%。结果现在房地产不挣钱，电站不挣钱，最后14.5亿的债务把自己拖垮。所以，这是第一个启示，就是如果原来的产业分散的话，应该集中。第二个启示是，我们还是应该回归到本原上来，回到战略决定结构上来。大师还是大师，我们现在是属于不充分的市场，个案是结构决定战略，最终要回来，用战略来决定结构，先做战略，梳理完之后，哪个进哪个出，用它来调整结构。杨钢：我支持战略决定结构的说法。我发现吉鹏先生在最后也回到了大师的观点。其实，我本人“下海”也比较早，1989年即在中银实业集团工作。那时候贸易公司比较多，逐渐开始流行实业公司，我们就决定做实业投资。我同意吉鹏先生的说法，中国的市场的确是个机会市场，那时更是个没开垦的土地，大家有钱就在那儿折腾。中银是既有钱又有关系的。我专门负责投资发展，担任董事长的助理，我们先后在国内外投了三十多家公司。根本没什么战略，就是觉得这个项目行就干，那个东西行就干。那时候我兼着一大堆董事长、总经理的职务，先兼着，等着找人来干。
我们既不缺钱，也不缺关系，可是那些企业都不死不活的，我极为困惑。在那个时候，万科干什么呢？什么都干。后来就有了一个著名的公案，叫“君万之争”（君安和万科），就是多元化和专业化的争论。从那以后，万科受到启发，他们觉得要找准自己的方向。可以这么说，我们中国的大部分企业，尤其是国企，本来都在计划经济时代中专注自己的主业，可是在市场化进程中却迷失了方向，大家觉得什么都能做，什么赚钱做什么，慢慢就变成多元化了。就像你不小心生了十个儿子，我们也知道，应该锁定一个两个儿子做主业了，那你说取舍哪个？很痛苦，你把那几个杀了吗？当年我们中银就是这样，后来发现三十多个儿子中，有些长得歪瓜裂枣，有些还值得扶植，我们做出任何决定都相当痛苦。在这种情况之下，我们先有了结构，然后再选择战略。最后怎么办？砍，没有办法，断臂不要了。这是我们中银失败的例子。成功的是华润，华润开始在香港做贸易，是垄断的，代理权放开后，垄断地位随之丧失，立即决定做实业，开始了既定行业的收购，这个战略是清晰的，然后整个结构跟着变。再看万科，战略越来越明晰，王石反复说，不能一句话说清楚自己的战略的公司就一定会失败。他说万科第一个阶段多元化，那个时候很幼稚，多元化也是所有中国企业成长的一个必然的过程。第二个阶段开始专业化，做房地产，第三个阶段干什么呢？做onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化，锁定这个行业，深耕。我觉得万科成熟了。我们的环境和西方的环境不一样。钱德勒研究的一些活生生的企业都是处在相对完善的市场制度下。我们是小学生，他们已经上大学了。但是，战略决定结构没有错，如果反过来，就会导致过去我们中银的失败。慕云五：两位谈了各自的观点，有冲突也有一致。我们谈到的企业也大都是规模相对比较大的，似乎只有在涉及多元化的时候，我们才会谈到战略与结构的关系。我们下面可以就多元化的问题展开讨论。关于多元化，钱德勒的著作中着墨比较多。在他的著作《规模与范围》和《塑造工业时代》中，他阐述了基本观点：往往相关多元化容易成功。他是用历史做实证的，结论的理论依据是规模经济和范围经济，所谓规模经济是指单一产品的产量足够大，所谓范围经济是指充分利用本来拥有的人才、知识、生产线，增加相关产品，也就是相关多元化。吉鹏先生前面倡导的产业聚焦，以及杨钢先生举的万科的例子，其实也说明了这个道理。然而，非相关多元化其实在中外也都有很成功的例子，钱德勒研究过联合利华的早期历史，这个企业显然是非相关多元化的，钱德勒只是关注它从英国个人管理向集体管理过渡的过程，并且认为其在主动的组织变革方面是远逊于杜邦、通用汽车的。没有评价它的多元化。
