爱华网中国有句古话，叫“医不自医”。中国管理咨询界聚集着中国管理界最好的“医生”群体，却偏偏无法让自身的管理迈向更高的层面
【编者按】
在上一期本刊刊登了《中国管理咨询业，还没长大！》一文的上篇，作者从行业发展“欣欣向荣”的现状背后看到了忧患，从话语权的削弱到战略高度的丧失，从行业间的整合到品牌力的弱化等几个方面对中国管理咨询业的发展状况进行了反思。本期，作者将继续就业内几个关键性的环节，诸如商业模式、体制与治理结构、财务管理等方面，为广大读者勾勒出中国管理咨询业发展的最新脉络和前景。
咨询本质到底是什么
——帮你做还是教你做？
在本文的上篇中，曾经谈到近年来中国本土咨询客户需求上的三个阶段，即从让管理咨询界回答“什么是市场经济下的现代企业管理”到更多地关注“如何做？”，再到而今的“我花了钱，你要告诉我结果”，其中的变化显而易见。也正是在这种需求上的不断变化，让中国管理咨询业从“教导方”一步一步地转向了“服务方”。这种转变从大的方面来说是一种进步，毕竟管理咨询业本身就是服务经济中发展最快的行业之一。问题是仅仅“帮你做”真的能满足咨询客户的需要吗？
让我们还是回到管理咨询的“本源”去探讨这个问题吧！我这里有一个有关管理咨询的定义：管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。
当然，由于各国文化、经济以及管理咨询的发展阶段及其他条件的不同，对管理咨询的概念表述也不尽相同——
英国管理咨询研究所：管理咨询是“有独立的合格的个人或多数人在鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当的行动的建议，并协助执行这些建议。”美国哈佛《企业管理百科全书》的定义：“对现营的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其《经营学辞典》中，给管理咨询的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”
尽管定义和表述有所不同，但综合起来还是都表达了一个意思：所谓管理咨询，是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。其任务主要有：
一是帮助企业发现生产经营管理上的主要问题，找出原因，制定切实可行的改善方案；
二是指导改善方案的实施；
三是传授经营管理的理论与科学方法，培训企业各级管理干部，从根本上提高企业的素质。
由此看来，当前的管理咨询界仅仅由知识的“教导”转向单纯的“服务”还是远远不够的，管理咨询要想成为真正有价值的服务，不但要让你的客户明白，还要帮助你的客户拿出改善的方案，更要运用这种方法帮助你的客户能够独立实施。
可喜的是，在当前中国管理咨询业已经由知识上的“教你做”到服务上的“帮你做”的时候，又涌现出了像“深圳中商国际管理研究院”这样专业的、在咨询业务基础上“教你做”的研究机构。据了解，中商院为了向客户提供集成性的服务，将广东省咨询业标杆公司广东中咨联管理顾问公司和E训机构并入旗下，中商院成为发展“咨询式培训”的专业机构。用中商院执行院长杨思卓先生的话说：“我们希望通过咨询业与培训业的整合，在传统咨询服务的基础上，培养我们客户自身的变革能力和实践能力，只有这样，我们的服务才能产生更大的价值！”
合伙人的甜蜜与困惑
——打单还是要研发？
如果说近年来一些咨询公司在商业模式上一直在做着不懈的尝试的话，那么他们在公司体制与治理结构方面的探索也一刻也没有停步。
早在若干年前，我对中国管理咨询业内的公司体制与治理结构方面做过这样的描述——一个个主治医师带着一帮护士建了一个又一个诊所！现而今这种情况发生了很大的变化，许多国内知名的咨询公司都具备了相当的规模，这无疑是一件好事。问题是作为一种专业服务的管理咨询，如果想在给客户提供高质量服务的同时，也取得满意的商业效果，它本身就需要卓有成效的管理。
实际上这个最基本的道理常常被忽略。有许多咨询公司，包括一些颇具规模的大公司，他们将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上面，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。
当前，相当多的咨询公司都建立了“合伙人制”，由一个医生变成了一群医生，这本是一件尊重知识、尊重人才的好事。但问题的关键是，这群医生在一起是建立了一家“医院”呢，还是一帮个体户挤进了一个“农贸市场”呢？
我曾见到一位业内人士为咨询公司建立了一个“利润模型”，咨询公司经济方面的基本课题，可以在利润模型中得到反映。该模型由梅斯特提出，由管理咨询公司协会（ACME）应用于行业经济状况的年度报告中。该模型中的“权益回报”被“每位股东的利润”所取代，整体公式如下：
利润/股东（获得能力）=利润/服务收入（毛利率）×服务收入/咨询师（生产率）×咨询师/股东（杠杆系数）
对该公式的理解可使公司管理层特别关注影响公司业绩的特殊因素，并对这些因素之间的关系加以控制。其中所说的“杠杆系数”是咨询公司的结构和经营中的基本概念之一。一般原理相当简单：对每一个高级专业人员（经验丰富、高酬金）应配备一定数量的低级专业人员（缺乏经验且低工资）。大多数情况下，高级专业人员都是公司的股权拥有者（合伙人），而低级人员均为公司拿薪水的雇员。杠杆系数确定了任务划分：高级人员主要负责寻找和管理业务，而低级人员，主要是在高级人员的指导和监督之下，负责执行客户的任务。
于是我们就经常看到国内的咨询公司往往出现这样一个景象：一个貌似强大的咨询公司其实是被若干个实力强劲的合伙人所把持着，他们往往各把一摊，天天飞来飞去，忙着在各处“打单”（咨询界关于开发客户、拓展业务的行话）。等拿下业务之后，回公司找相对低级一些的人员（这些人往往是公司拿薪水的雇员）组成所谓的执行团队负责实施。这个项目还未完成，这些合伙人又飞到了另一个地方继续“打单”。等项目完成并顺利回款，合伙人又忙着与公司分账，不但要拿够自己的那部分，还要为自己率领的这个团队争得更好的分配（如果他们不这样做，今后就不会有人愿意加入他们的项目团队，即便“打下单”也没人跟上实施）。于是乎，一个在外界看起来“规模庞大”的咨询公司，其内部还是由一个个主治医师带着一帮护士组成了一个个的“个体户”！在和这些合伙人的交往中，我深深地感受到了在他们的心目中“项目利益是大于公司利益”的。也难怪！屁股决定脑袋嘛！
但也有例外，半年前，我与同事一起去北大纵横拜访，王璞总裁热情地接待了我们，交谈间向我们介绍了他的一个新理论——强化合伙人制度，让公司“零利润”！我和王璞相识多年，深知其创新风格，也知道北大纵横的合伙人制度在业内实施得相当有知名度，我本人也算是多年从事管理工作，但他的这番表白还是让我有些“云里雾里”，我一直搞不清，如果真的由于实施合伙人制度让咨询公司“零利润”的话，咨询公司除了合伙人这些财富之外，“知识管理”、“研发”等诸多要素又由谁来建设呢？尤其是近一两年来，当我们的咨询界把拿来的西方管理理论及方法介绍给我们的客户之后，又建成了多少有价值的知识库和案例库？又拿出了多少自己研发的咨询理论、方法和工具呢？
服务产品化能否解决现金流
——OTC药是否是一剂良方？
谁都知道，咨询公司所提供的专业服务是无形的产出或产品，在咨询业，产品就是给客户的建议。另外一种说法是，如果将执行过程也包括在内，则最终产品就是由于咨询师的介入，在客户公司内确已发生的变化和已经获得的改进。
给这样的产品下定义并进行测量和评估是困难的。咨询师可能会有某种产品的观念，而客户对产品及其真实价值的认识可能有很大的不同。咨询师在推销他（或她）的服务时，他们所卖的实质上是一种承诺——帮助满足客户需求的承诺。
正是由于这样的产品特性，导致咨询的营销过程一定是“一对一”的，生产过程也是“定制化”的，而其产品的结算也是“项目制”的。更为麻烦的是专业服务的不可感知性和上面提及的其它特征，决定了咨询师的评估和确保服务质量的方法也是不同于其他行业的。在业内，甚至只在一个公司内，运用独立并完全客观的标准去测定和评估质量几乎是不可能的。然而服务质量是专业服务这一行本身固有的基本特征之一。向每一个客户尽可能提供高质量的服务是其专业目标，而不仅仅是能够开展业务，获取报酬的条件。
于是，困扰咨询公司的问题就来了——如何解决咨询公司的现金流？也就是说，如何才能让咨询公司保持稳定的、可持续的现金收入？是摆在每一位咨询公司负责人面前的难题。为了摆脱现金流上的困境，目前中国的咨询公司往往更把自己的注意力集中在几个大客户身上，这样做一是因为大客户有支付能力，二也是自身的生存压力以及现金压力使然。也正是由于上述原因，有人曾用一句话概括了咨询公司财务管理的状况——半年不开张，开张吃半年！如何解决这种困境呢？
一年前，我曾参加了由理实国际举办的一次有关中国管理咨询业发展主题的沙龙，在现场，一位企业一线的管理者提出，中国管理咨询业要想突破自己，就必须要打破原有的生产方式和产品服务模式，因为中国的大部分企业，尤其的中小企业目前尚消费不起动则几十万、上百万的咨询服务，他们亟需管理上的“OTC”药（非处方药）。
听完这位企业管理者的发言，我深以为然。的确，随着中国企业的管理者的管理水平不断的提高，中国企业不但需要“开刀”、“动手术”，同样也需要日常的“保健”，即便有些伤风感冒，也不必动不动就“请大夫”、“上医院”，自己买些“药”吃了也管用。
也正是企业客户的这些需求，同时也是自身发展的需要，让我们的管理咨询业需要认真考虑一下自身发展中的创新问题。比如“服务产品化”，如果真的能够实现，不但能够大大拓展管理咨询业的市场空间（不是像目前这样仅仅围绕着大客户下功夫），同样也能给咨询公司自己带来稳定的现金流。但其中的焦点是咨询公司必须要在服务方式和商业模式上加大创新的力度。
同样可喜的是，在这些方面已经有人开始了新的尝试。比如理实国际通过国际化的进程，大量引进了国外较为先进的管理工具，力图通过管理工具的使用，让咨询服务的效果更为清晰化，让咨询产品更为有形化。与此同时，像中商国际和华夏基石，则大力开展咨询业与培训业的整合，尝试所谓“咨询式的培训”，让自己的服务产品能够明确地标价，并在不断的咨询过程中丰富自己的服务产品，并使其能够“复制”生产。
衷心祝愿这些尝试与创新能够成功，因为他们的努力或许是中国管理咨询业能够迎来高速增长的先兆。
内容涉及：
1、组织与人力资源：知识工作者的挑战——人与组织是心中永远的痛？
2、行业管理：行业协会面对的选择——要规范还是要服务？
