爱华网30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。这种对比缩放的视角同时也意味着企业面对着全球化市场所带来的机遇和挑战。“在全球化的背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳动力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，无不要求中国企业转换成长模式。”面对当前的大环境，中国企业的下一个机会在哪里？中国企业应该如何应对？应该做些什么才能真正地融入世界之中？中国企业的价值机会在哪里？“如果要分析中国企业的价值机会在哪里，那么就必须知道中国企业必须具备哪些条件——能够获得价值机会的企业现在应该具备哪些条件。”日前，华南理工大学陈春花教授出版了一本新书《中国企业的下一个机会》，在这本新书上市之际，本刊记者就中国企业如何转换成长模式对她进行了专访。她告诉记者，中国企业的下一个机会是成为价值型企业，她为此前瞻性地提出了以价值型企业为核心概念的“持续成长”方向。所谓价值型企业，陈春花将其定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。陈春花教授从全新的成长模式—价值型企业模型展开，描述了价值型企业在战略、执行和文化三个重要领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。她明确提出：“在即将到来的未来，中国企业如何成长为价值型企业，如何获取最大的商业价值—不管你的企业业绩如何，你都可以让你的企业成为价值型企业。”aihuau.com4个杠杆撬动世界回顾过去的30年，撬动世界的中国价值是什么？陈春花教授概括了4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本。这4个杠杆是中国企业能够真正进入世界市场的根本原因。众多中国企业家试图通过创造或应用其中至少一个杠杆帮助他们确立起全球性竞争者的地位。中国在过去的30年里经历了4个最重要的市场和产业变化：工业化—市场化—产业化—全球化。西方发达国家经历这4个阶段用了200年，而中国只用了30年。“如果企业在过去的30年里没走完从制造产品、销售产品、产业配套到走进全球市场这四个阶段，那么就与今天的市场环境不匹配。”中国企业如何判断自己处在哪个阶段？陈春花教授说，“如果企业只是提供产品和服务，那么仍处于第一个阶段；若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段；如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段。”“在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取市场，”陈春花教授说，“但是今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。因为目前的宏观环境已经发生了变化，中国企业必须转换成长模式。”“如果说学习和创新是一个永恒的话题，那么成本和速度则是一个可以变化的量，因为中国市场已经是全球市场的一部分；同样，中国企业曾经拥有的成本优势和成长速度，其他国家的企业也会拥有。事实是，当今全世界的企业都在相互学习。”陈春花教授认为，企业最重要的是能否保持持续的增长性。她说：“一个企业的成长性是由三件事情决定的：其一，顾客是否成长。如果不能让顾客成长，企业也没有机会成长。而顾客的成长需要企业帮助推动，否则也不可能成长。其二，员工是否成长，即员工的水平要提高。最令人担心的是企业经常开除员工，这可以说是一件相当愚蠢的事情，因为企业同时也开除了两样东西—对企业品质和文化的理解，以及熟练程度和实用性。因此，一个优秀的企业注重员工的保持度。其三则是行业的成长。”价值战略，企业的增长从哪里来
任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力。对于中国众多企业感到困惑的问题—中国企业为何难以走得更远，陈春花教授说：“因为企业基本上都是在解决问题而不愿意问‘未来价值增长从哪里来’。这其中揭示了最根本的原因，企业是用管理的方式去行事，而不是以战略的方式去思考。”什么是战略？战略和管理的区别何在？陈春花教授说：“战略解决企业未来的问题，管理解决企业目前的问题。用一句简单的话概括，战略便是回答增长从哪里来。战略本质上是选择不做什么。”企业应该树立价值增长的战略思维，那么，价值增长从哪里来呢？陈春花教授认为，主要从三个方面来：一是在战略上给顾客一个购买的理由。商业之所以能够成功的原因，在于给顾客一个购买的理由。“顾客凭什么买你的商品？怎样才能赢得竞争？首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客需求，实现顾客价值。”
