爱华网【编者按】
《中国管理咨询业，还没长大！》一文已经在《新智囊》杂志上连载了两篇，本期是最后一篇。作者就业内几个关键性的环节，诸如商业模式、体制与治理结构、财务管理等方面，为广大读者勾勒出中国管理咨询业发展的最新脉络之后，又进一步指出，组织与人力资源、行业管理依然是中国管理咨询业发展中不容忽视的两大节点。在接下来的几期当中，我们将为咨询行业这一、两年的发展变化梳理出关键词，并对相关公司的核心领导进行专访，力图探讨咨询与行业、与企业、与内部的关系。
个人管理、组织管理以及行业管理之间的矛盾，依然阻碍着中国管理咨询业的良性发展
知识工作者的挑战
——人与组织是心中永远的痛？
有人曾经说过这样的一句话:管理一个100人的咨询公司比管理一个1000人的传统企业要复杂得多！这种说法并非没有依据。按眼下比较流行的说法，咨询公司都是“知识型企业”，咨询公司的从业人员都是“知识员工”。而“如何提高知识工作和知识工作者的生产率？”被管理大师彼得·德鲁克(PeterDrucker)称为“21世纪的管理挑战”。
记得去年曾参加过一个“服务创新和服务科学学科建设”研讨会，其间把所有产业比较简单地分成了三大类——农业、制造业和服务产业:有数据表明，国外发达国家的服务产业已占到ＧＤＰ的７０％以上，而且还在快速地增长。尽管在上世纪，我们有了足够的工厂组织方式和物流体系的知识。但正如这位伟大的管理智者指出的那样：“越来越多的管理者对于如何最大限度发挥医生、律师、设计师、咨询师或营销经理的作用，我们几乎一无所知。即使是今天，我们仍缺乏‘措施、方法和经验法则’来管理知识型工作者。”
于是乎我们就看到了这样一个“奇怪”的现象，当一家咨询机构给其他企业，就人力资源以及组织管理方面的问题讲得头头是道的时候，自身的人力资源与组织管理上的问题都成了管理咨询公司的高层管理者心中永远的痛！
记得去年曾就这些问题采访过华夏基石的总裁彭剑峰，这位人力资源方面公认的专家在谈到自身企业知识员工的管理时，也表现出了某种的无奈。在他看来，首先不仅要知道干一件事情，还一定要知道为什么要这么干。知识型员工通常不明确表达自己的想法，很多事情需要领导悟。这就需要企业的领导要具有敏锐的感知力。比如，某位员工如果要离开，会把后面的事情都搞定了才会提出，跟老板谈的时候，基本已经没有回旋的余地。而中国的企业家又不愿意去悟人，尤其是中国咨询企业的领导人多是个人英雄主义，多以自我为中心。这是知识型企业的知识型员工面临的一个很大的问题。双方的信任与沟通很难确定。
知识型员工的需求模式很复杂。中国咨询企业的员工既有低层次物质需求，又有高层次的精神需求。它们混在一起，是个复杂结构。嘴里都说不看重钱，但骨子里为了生存对金钱又很渴望。但这又不是说工作纯粹为了钱。这也是“中国知识分子的双重需求人格”——一方面是底层的物质需求:另一方面是高层精神境界的追求。这给管理带来了相当的复杂性。
从咨询行业知识型劳动特点来讲，员工不是固定一个点而是一个区间，知识员工更多在组织里面是一个角色的扮演。这就要求知识员工对待工作时，要具有主动性、责任感、有强的敬业精神；另外要守规则，还有跨团队、跨职能的合作、协作能力。
跨职位是对知识员工的管理要求。像咨询公司这样的知识型企业注定不是以岗位为中心，而是以能力为中心。所以对知识型企业要建立职位＋能力复合式的人力资源战略的能力。可是岗位职责和能力职责的问题在中国绝大部分的咨询公司中没有得到根本性的解决。目前中国的企业组织本身就是个混合型的组织，所以组织内部的运作比以往任何一个组织的运作都复杂。另外人与组织存在强烈的信息不对称。知识员工缺乏组织观念也是一个问题。
在管理专业人员时，咨询公司还面临着一些比较特殊的挑战，诸如：
●如何将拥有不同背景和技能（诸如金融、会计、信息科学、行为科学、统计学、经济学、法律或工业工程）的人组建成一个统一的运作的核心？
●如何对不同的任务在保持所需的各不相同的个性、态度和方法（这些可能是创新的重要因素）的同时，培养咨询的共同哲学和团队精神？
●如何确定涉及客户任务中有关技术决策权力下放的合理水平（例如有些问题，承担任务的咨询师可以自行做出决定，而另一些问题，需要管理者或合伙人提出建议或做出决定）？
●如何向承担任务的咨询师提供技术信息和支持，以便于他们尽可能有效地为其目前的客户工作？
●如何确保在咨询师和客户之间，不仅是技能，而且个性、工作风格都能互相匹配，从而在每个单独的项目中建立起富有成效的咨询师－客户关系？
●如何建立、保持和利用公司集体的知识体系？
●如何提供一种领导方式，即它能够受到具有独立意识的专业人员的欢迎？
问题越多我就越敬佩大师的先知先觉，管理在21世纪的确面对了更大的挑战！上个世纪，所谓现代管理关注的对象从生产线到技术再到人，而21世纪的管理则要涉及与人有关的方方面面，其中包括社会学、心理学、医学、教育学等等。因为管理的对象发生了变化，不再是生产线以及生产线上的人，而是真正的“知识工作者”，他们创造并控制着一切，包括技术、业务流程、客户关系等相关资源。于是他们的时间、知识、健康甚至心理状况都将影响“知识工作者的生产率”。
一句话，他们不再是公司的“成本”，而是公司的“资产”。这或许是21世纪的管理者首先也是必须转变的一个观念。
行业协会面对的选择
——要规范还是要服务？
谈到中国的管理咨询业就不得不谈这个行业的管理问题。咨询行业作为极富增长潜力的行业，其发展也同样面临一些问题：没有一个对咨询业管理的统一机构，各项法规制度不健全，没有一套较为完整、权威的咨询师和咨询机构认证的标准和机构，必然导致咨询市场的混乱。一句话，第三方的缺位以及工作重点的不清晰，让本来就比较弱小的行业管理机构从一开始就陷入了“要规范还是要服务”的两难境地。
今年年初，《新智囊》杂志的记者参加了中国企业联合会管理咨询委员会举办的第五届二次委员代表大会，在委员会2007-2008年工作计划中，强化行业管理职能，全面开展管理咨询人员职业资格认证工作，成为前两项最重要的工作。其后，是积极开展中小企业管理咨询服务活动，组织召开中国管理咨询峰会以及开展国际交流，实现中国管理咨询与国际管理咨询的接轨。
客观地讲，中国管理咨询业的行业管理工作这些年是卓有成效的，但是规范谁、规范什么、怎么规范？服务谁、服务什么、怎么服务？这些最根本的问题似乎仍需要更为明确、清晰。
一位业内人士曾撰文呼吁咨询行业的管理要抓住“主要矛盾”。他提出，虽然管理咨询公司，特别是进行战略咨询的公司一贯坚持自己“对咨询的最终结果没有把握权”，换句话说就是无法保证咨询一定成功，但这句话对众多家底不厚的中国企业多少会有些负面影响。
在他看来，客户承担的风险与咨询公司不对等，这是今天束缚不少企业找咨询的主要原因。因为项目的失败，咨询公司损失的仅仅是几百万元的咨询费用，而企业搞不好就会彻底倒掉。一位国有企业的负责人在对本土咨询公司解释为什么没有选择他们的时候说:“我说不出你们比他们差多少。我只能说，如果麦肯锡、埃森哲都做不好，我没有责任。因为我已经找最好的了。”
咨询公司靠名气吃饭，但对本土咨询公司来说，多少有些不公平。“咨询的质量看不见摸不着，我们承认国外咨询公司能力很强，但是不是真的强到价格是我们两倍的水平？我看不见得。”国内某家管理咨询公司的负责人心有不甘地说。实际上，今天被国内客户接受的前提往往就是比国外公司的报价低一半，否则本土企业根本不会被考虑在内。这实际上是客户企业降低风险、自我保护的手段。如何对咨询产品和实施结果进行“质量认证”，让本土和国际咨询企业的产品价格更加接近其价值？这的确是个难以解决的问题。
在美国，咨询行业“依靠的是国家宏观调控加上行业自律”。实际上，质量最终还是由咨询公司自己来控制，由行业协会监督。据说，埃森哲公司自己的质量监督人员往往是由最资深的顾问甚至合伙人来担当的。
从美国来看，美国政府在制定行业发展规划和相应的法规、政策以及标准方面都起到了非常正面的作用，并且还曾经强制规定：政府咨询100万美元以上的项目中必须要包括分包给小咨询企业的子合同，以此来扶植小企业的发展。而美国的咨询行业协会更是起到了“自律监督者”的作用。以最大的美国咨询工程师理事会来说，其严格的审查制度和会员自律规定，为维护咨询行业的“职业操守”起了很大作用。
