爱华网人们每天上班，但许多人只是在梦游。 管理原则与流程形成了纪律、精准、经济、理性和秩序，却抹杀了艺术、反抗、创意、勇敢与锐气。 如果你想释放公司职员让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。虽然大部分管理者都承认进取、创造、激情的价值，但公司花钱请他们是来专门从事监督、控制和执行的。虽然很多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，但却不能让员工更创新、更忠诚。 让一个管理者少管些，就像叫一个木匠少钉些钉子；叫中学校长少让学生留堂批评教育一样困难，因为这本来就是他们的职责。因此，公司里的监督、僵化的计划、全面考核、严格的政策，这些管理流程都是基于“高管或权威最懂行”这一管理前提，都与构建充满活力、具有反抗精神、拥有忠诚追随者的组织是对立的。如果你想释放公司职员，让他们贡献更多力量，那你就必须捆绑住管理之手，或者至少绑住几根指头。 那么，哪些管理之手导致了战略惰性，妨碍组织及时调整与变革呢？aihuau.com否定和忽视公司战略重组的需要 “否定”潜在机会常遵循这样一个人们非常熟悉的模式：高层最初的忧虑会将机会解释为难以置信的、不合逻辑的而逐渐将其排除；然后“理性”者会将潜在机会当成是异常的、不可改变的；继而采取防御型措施勉强减少错误；最后，当机会转变成行业大势时，企业只能选择坦诚面对。 音乐产业近年的艰辛经历就是个典型的案例。影像公司自我安慰般地蔑视从网上下载音乐，然而当音乐下载飞速发展时，纽约和伦敦影像公司的管理层们却依旧低估这一趋势，大声抱怨这种新的销售模式完全是盗窃行为，甚至威胁要提起诉讼。当网络音乐下载产业开始进行在线实验性分销模式运作时，用严厉的数字版权管理控制手段应对这种初生产业，实际上根本不奏效，留给未来的机会之门依旧敞开。苹果公司从容地迈入机会之门，迅速成为全球领先的在线音乐零售商。缺乏新的战略选择 为了逃脱因经济性变化而造成商业模式变革所带来的影响，公司需要储备一批具有说服力的战略性替代性方案，因为充足备选方案是公司变革与再生的燃料。 创新遵循着幂律分布规律：每1000个新奇古怪的想法中，只有100个创意值得去尝试；而在这100个创意中，仅有10个项目值得大力投资；在这10个项目中只有2～3个项目最终能成为财富之源。风险投资家深知这一算法。每年，一个典型的风险投资公司会浏览成千上万的商业计划，与其中数百位可能成为未来企业家的创业者面谈，选择其中的十几家企业作为投资对象，期盼其中的一两家能够成为未来的谷歌，思科或Amgen（世界最大的生物技术公司）。 然而，少有经理人能够认可这条不可避免的创新定律。对此，粗壮挺拔的橡树不失为一个很好的类比。当你漫步于南加利福尼亚的森林，你会发现地上铺满了橡树的果实。既然大自然不会挥霍资源，那么该如何解释这种奢侈？很简单，因为橡树不知道哪一寸土地是肥沃的，哪一寸土地是贫瘠的。挥霍橡树果，让它们铺满森林是一种“搜寻战略”，目的是为了找到最适合的生长条件，拥有富饶的土壤、充足的阳光和适度的潮湿。 这与公司内部创新的幼苗一样，我们不可能提前知道哪一颗橡果会破土发芽，而哪一颗不能。例如，1996年，谁能料到eBay，一个初出茅庐的新创公司，有一天会成为拥有350亿美元市值的公司？现实中，公司高层通常只有在确保各个初生创新项目未来必定获得成功的前提下，才愿意在创新项目上投入小额资金与人力资源。显然，这种做法阻碍了创新。 当然，这也并不意味着所有的新想法，甚至是不理智的想法，都值得投资。因此，为了构建适应力较强的公司，管理层可以少考虑那些成功概率较低的新想法，而花更多的时间与精力去考虑如何形成非渐进战略选择的广泛组合。资源分配歧视 有时候，变革的真实阻力并不是因为缺少战略备选方案，而在于公司缺乏资源分配的柔性。公司里的普遍情况是，对遗留下来的还未结束的旧项目的投资逐年增加，而新项目却很难申请到投资。 大部分公司的普遍情况是，管理者个人的成败往往单一地取决于他所管理的部门或项目的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。因此，即使新项目非常吸引人，管理者也往往从心里拒绝将资源重新进行分配，不愿将资金和人力投向新项目。 此外，大部分公司中，新颖的想法处在买家垄断的位置。典型情况是，当一个基层管理者有新颖的想法或理念，他只能沿着指挥链向他的上司提出资助申请，如果这与上司短期优先发展目标不一致，就很难获得资助。 第三，资源分配流程通常对新项目有偏见。典型的资源分配要求能准确判断项目的数量、成本、时间和利润，然而，新项目往往很难满足上述要求。预测现有项目线性扩张的回报率相对容易，而要预测一项前所未有项目的回报率通常要困难得多。这正是风险投资机构不将资金投给单一初创公司，而是通过投资给多个初创公司来分散风险的原因。创新的“种族隔离” 普通人也极具创造力，但是只有极少数公司管理者相信普通职员也可能成为超级创新者。 据我个人观察，这种偏见在“创造性”职业中尤为严重，例如导演、设计师、企业家等类型的从业者中。虽然这类人可能有创造天赋，但实际上他们的创造力还有很大部分归功于大量的环境因素，例如：循循善诱鼓舞人心的教师、勇于破除陈规的家长、幸运的职业选择等，这些环境的因素点燃了激情，为他们发掘潜力创造了机会。 事实上，创造力和人类的智力、音乐能力、眼手协调能力一样，都是人类的能力之一。像其他能力一样，创造力可以通过指导和练习来提高。 当然，的确有一些人比另外一些人更富有创造力，但不论是谁，一旦坐在无趣的公司办公桌前工作，都很难发挥出创造潜力。因为公司没有提供相应的工具和时间来发挥他们的创造潜力，他们也不需要对创新负责。结果是，公司浪费了大量的人类创造力和想象力——这种挥霍难以抵挡“创造性颠覆”掀起的飓风。公司研发部门作为新项目的投资机构当然能发挥其独特的职能，然而小部分“天才精英”的秘密创新是无法和公司全体职员都充满创造激情的创新相匹敌的。日本丰田公司因充分发掘员工解决问题的能力而获得成功，铸就了全球知名公司。旧思维模式的桎梏 创新者的天性是不断持反对观点。昨天的“异教”往往成为今天的“正教”。 试想，要让戴尔先生承认他大加赞赏的商业模式即将“过期作废”是件多么困难的事情！让他承认惠普公司已经缩短了与戴尔之间的成本差距同样也很困难。 阻碍大公司创新的真正原因并不是因为大公司不愿承担风险。实际上，大公司常常甚至是每天都在鲁莽地冒险。而真正桎梏是旧的思维模式，来源于一个复杂的信念组合：对公司超强商业模式的信赖、对有形基础设施和操作说明书如宗教般的信赖。如此深信不疑，以至于很少考虑与信仰不一致性的念头。 据我个人经验判断，几乎没有公司能够制定一套深刻挑战公司战略制定前提假设的系统管理流程；几乎没有公司大胆尝试开放战略制定过程并迎接反对意见；几乎没有公司明确鼓励开展颠覆式创新。更糟的是，一般公司高管还在用他们教条的观念，来决定支持或反对某一新观念。这一点必须改变！杜绝懒散 在追求效率的过程中，公司在日常运作中尽量杜绝懒散现象，这是件好事。然而，如果你把公司中所有的“懒散”都排挤出去后，创新也被排挤出了公司。 创新需要时间——做梦的时间、思考的时间、学习的时间、创造的时间、实验的时间。创新需要不受干扰的时间，需要你有时间站起来走走，凝望天空。当人们的注意力被各种必须负责的琐碎事务切割成零散的时间碎片时，就没有了“思考的时间”。问题就在此，不论你的同事多么富有创造力，如果公司不给予他们偶尔脱离岗位并从事一些非紧要工作的权力，他们的创造力依旧在“冬眠”。太多管理，太少自由 如今最有价值的人类能力——创造力，几乎不可能被“管理”。 曾经管理过高等学校、电影公司或者开放源代码的软件项目的管理者，他们都会告诉你，如要想让人们尽量发挥才能不要太多管理，应当适当减少管理。 通常我们不会为布置给我们的任务而欢呼。当被套上缰绳我们会发怒。这就像是一个零和博弈：如果我们运用监督职能多加干涉，如果我们制定更为严格的管理流程制度加以约束，人们对工作就更少有激情。不要指望机器人成为狂热者！ 因此，我们需要减少指令，对偏差不必多虑，减少检查员工的时间。减少管理不仅意味着减少管理人员。强大的新型沟通工具使公司可以精简其组织层级，特别是削减公司中间层级，不过这并不表明员工受到的束缚比以前少，管理效率虽然是提高了，但是我怀疑大部分的员工并不会觉得到自己被管少了。 问问你自己，你公司里一线和二线的基层员工近年来的工作自由与权力是否大幅提高？他们是不是拥有更多的设计自己工作的权力？他们是不是拥有更多的机会判断选择自己工作内容？他们是不是拥有更多的如何履行自己工作职责的决策权？太多层级，太少社区 你的生活中曾出现过一些让你欢呼雀跃，干劲十足的工作吗？下述这些工作或许可以。 和许多天才般的、极富创造力的助手一起攻克一项极度麻烦的项目；与一些慷慨大度的志愿者一起建筑“人类栖息地”。一群人因为一个共同虔诚的理由凝聚在一起，他们不会因缺少资源而被吓住，他们在乎的是能否共同达成目标。为什么呢？因为他们是一个社区。 科层制善于集成各方面努力，善于协调各类不同角色的不同任务，但科层制却不善于调动各方积极性，激励人们努力进取。如果需要激发人类的创造力，社区制度比科层制度有效得多。因为在社区制中，交换的基础是人人自愿——人们的劳动报酬是获得改变未来或发掘自身潜力的机会。在科层制中，是运用各个层级的管理以及系列政策与制度进行组织监督与控制；个人对组织的贡献局限于各自所在的部门，市场营销人员为营销计划忙碌，财务人员与数字打交道；奖励通常是物质金钱方面的。而在社区制中，则依靠规范标准、价值、同行间的适度压力刺激予以管控；在决定人员及其工作分配问题上，能力和综合品质比工作证明及岗位描述重要；奖励通常是精神情感方面的。与科层制相比，社区制看来似乎管理不足。但正因为这样，社区制放大了人们的能力。太多说教，太少目标 一种精神责任感是无法靠管理顾问提炼出来的。它来源于一种真正的使命感、可能性，或者愤怒。 多年来，我常目睹大公司的“誓师大会”。眼见首席执行官们激动地敲打演讲台，耳听欢乐强烈的摇滚乐，目睹无数员工欢呼雀跃。问题是，涌起的兴奋是短暂的。短暂的兴奋可以产生惊人的情绪，但却无法带来长久滋润的、连绵不绝的激励。这种激励不是气喘吁吁的说教能够带来的，这种激励需要一种精神层面的责任感。 思考一下你们公司的管理流程。这些惯例中有多少时间和优先权可以用来沟通公司的目标与使命？试想一个典型的管理会议，讨论着战略、预算、员工或者其他。你会发现会议上不仅明显缺乏右脑思维，而且多数都是参会者毫无感情的废话。令人沮丧的是，日常的管理几乎没能给这些精神责任感的发挥创造空间。简言之，你若想获得公司员工慷慨无私的奉献，唯一的方法是让员工感受到他们正在为达成一个崇高的信念而奋斗。
作为管理的创新者，你可能不在制定公司目标的独特职位上，不过你可以在公司的管理沟通会议中，组织相关人员对公司目标和原则进行讨论。
