爱华网在上期“康培凯：分享创新秘诀”的专栏中，诺基亚总裁兼首席执行官康培凯先生与广大读者分享了他的创新思考。在他看来，诺基亚的创新之道源于创新所采取的“开放视角”。而所谓“开放视角”是指公司的创新是由来自于公司内部和外部的想法来共同推动的。在本期，康培凯先生进一步提出创新不是一蹴而就的，尤其是与10年前相比，行业的发展变得更加复杂和不同，这就要求公司最高的管理者一定要重视创新所面临挑战。创新若要成功，许多人将需要改变他们的思维方式和行为方式。也就是说，当人们意识到一项创新能够带给他们独特的优势并改善他们生活品质的时候，这些改变也将随之出现。人们行为方式的改变往往源自那些发展迅速的小“事件”——这些小“事件”发展到改变周边世界的地步，并因此推动了技术、市场或二者兼有的重要变革。如今，在移动性和互联网融合的时代，创新正在创造着类似的变革，推动着科技的突破发展，并以惊人的速度把变革转化成实际的利益。
在诺基亚的历史上，成功创新的例子数不胜数。我们还是来看一看最近的情况，以及诺基亚目前来自创新方面的挑战和成功经验。与10年前相比，移动通讯行业变得更加复杂和不同。在今天的市场，不同的行业在融合；硬件和软件在向水平化转变，而非再专属于某一公司或领域。同时，新的、富有创意的业务模式也深刻影响着方方面面。在诺基亚我注意到三个主要的挑战：第一个挑战来自同时进行过多的重大创新而导致公司资源削弱的风险。在这方面许多公司曾经付出过巨大的代价，由于要做的“事情”、要抓住的“机会”都很多，以至于力量分散。然而，我不认为我们只在一个领域选择发展创新，就可以获得成功。我们必须在数个领域进行投入并推动它们最终获得成功。让我们回想一下诺基亚是如何推动企业移动和用户互联网服务的。正是因为我们拥有发展两个业务的资源，我们才可以确信我们的商业模式是清晰的。
这就与我要谈到的第二个挑战紧密相连——如何在核心业务中保持创新。对于诺基亚而言，我们的核心业务是手机。最优秀的应用让这些手机发挥到了极限。消费者能够很快地适应新的创新，而这又导致了新的市场需求，从而要求我们的手机不断提供新的应用。正如你们想象的，越来越激烈的竞争和前所未有的创新速度意味着我们必须能够根据情况迅速扩大或缩小我们的规模——以使我们的战略能够随时灵活地调整。技术创新和上市的灵活性之间的平衡依旧十分重要。诺基亚的手机产品强调许多不同的需求，所以我们需要从许多不同的方向进行创新。
在20世纪90年代，创新是指技术和控制质量及成本。我们在这方面做得相当不错，我们必须继续在这些方面保持领先地位。在GSM领域，诺基亚通过解决产品技术、供应链管理和产品功能等方面的问题，显示出我们是全球最出色的公司。
谈到持续创新，这是我认为必须面对的第三个挑战。创新本身也许并不太难，一个公司能否保持持续的创新能力才是问题的关键。我们的做法是——决不会让来自内部或外部的好的想法在任何流程中损失掉。我们需要集中选择并实施那些好的创意，并提前于其他竞争对手将这些创意推向市场。只有创新我们才能蓬勃发展——创新无处不在：制造工艺和物流管理、技术、战略、商务模式和客户关系。
在此，我要重点提出的是——客户是推动这一切的基础。
诺基亚已多次证明其作为一个快速、敏捷的挑战者，一向热衷于倾听并向客户学习。诺基亚2110手机就是一个革新，它是第一款为用户量身定制的手机。当时很少有人知道，诺基亚2100是诺基亚中国研发设计的。它原本只是为中国及亚太市场设计的，但却成为我们全球畅销的产品，还赢得了IF设计大奖。我们是第一个推出原音铃声的手机厂商，这一创新引领了手机个性化发展及音乐下载的革新。诺基亚中国产品研发中心开发的诺基亚6108手写输入手机，在亚洲获得了巨大成功。在1997年，诺基亚彻底调整了物流运作系统。这一真正的创新对我们的业务至关重要，因为我们是从客户的角度来审视我们的物流流程的。
为了进一步推动创新，我们进行了全球范围的客户调查，堪称全球最全面的客户调查之一。基于该调查，我们产生了新的产品分类模式。新的产品分类模式使消费者更容易选择手机产品。我们开始了一系列针对低成本产品的措施，整合服务以迎接新兴市场的挑战。我们正在开发具有强大浏览器功能的入门级产品。这意味着在新兴市场，许多人可以通过手机、而不是电脑上网。
在移动性和互联网融合的时代，创新应用软件的开发流程是通过用户试用、提供反馈意见，最终形成创新的产品。从客户那里获得的快速反馈意见催生了很多创新的应用、服务和产品功能，有的放矢地满足了客户的需求。一个很大程度以技术为驱动力的行业，最终还是要以人为本。
诺基亚将与战略伙伴一起继续推动开放创新。我们认为推动创新的最好方法是在一个愈发广泛的由同事、研究机构和外部伙伴组成的网络里支持研发和商业活动，并以鼓励不同领域之间的更多沟通为己任。这是最好的培养开放和公平的文化的方法，它将不断激发探索、发现和创新。
