爱华网人与人合作与否，很大程度上取决于沟通的技巧。著名组织管理学家巴纳德认为：“沟通是一个把组织的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。美国某咨询研究机构的调查统计：管理中70％的错误是由于不善于沟通造成的。可以说，管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。被誉为“用人之神”的日本松下电器公司前总裁松下幸之助认为，愿不愿与人合作是一个人具不具备管理者基本素质的问题，而善不善于与人合作则是管理者的能力水平问题。人与人合作与否，很大程度上取决于沟通的技巧。由美国国家训练发展协会主席史考特·派瑞公布的世界各国经理人综合能力评鉴结果中，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48％，加拿大为55％，美国为56％，英国为57％。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75％。至于沟通能力，中国经理人却远远不如西方。其主要问题表现在： ·缺乏战略管理，员工对企业的认识不一； ·沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步； aihuau.com·信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有； ·管理者难以获得全面准确信息； ·非正式沟通，小道消息常被使用。该项统计结果表明，如何改善管理中的沟通，已经成为中国经理人需要面对的重要课题。管理中沟通的形式按照沟通主体可以区分为：上级对下属、下属对上级、同事对同事这三种。其中上下级沟通是管理中最为普遍的方式。图表1罗列了上下级工作沟通的主要内容。本文着重从“工作指示/建议”的角度，深度探讨上下级之间的沟通问题。沟通在工作指示上的运用如何有效地布置工作任务？首先，我们来看两组布置工作任务的不同例子：“小张，你负责本年度三个主要产品的西南地区的推广工作，希望你好好干，公司对你抱有很大的希望的。” “小张，公司决定由你负责三个主要产品在西南地区的推广，希望能够达到30%的市场占有率，过去我们未曾达到过这个目标，希望你带领你的团队实现这个目标！”这两种沟通方式差异在哪里？哪种方式更好呢？第一种沟通方式属于含混不清型，公司希望小张好好干到什么程度？公司希望小张取得怎样的销售业绩？小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想要的结果；第二种命令方式则做到了工作目标的清晰化。小张可以通过市场占有率来自我评价是否完成了上级布置的任务。“小张，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。” “小张，本年度实现你们团队1000万的销售利润是公司确定的目标，但如果你能带领大家实现超过1000万的利润，公司将从超额部分中抽取10%，对你和你的团队进行奖励。”此时，通过第一种沟通方式，小张对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，员工们往往会把这个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。而在第二种沟通方式中，不仅对小张的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。让小张认识到，这个命令是主管深思熟虑过的，需要认真对待。由此，我们可以得知，上级在下达任务时，必须让下属有清晰明确的目标，这样，下属才会去有效地执行。如何让工作指令被部下有效执行？部门主管从电池事业部回来，觉得自己部门的管理信息看板做得不美观也不直观，希望能够改进一下。于是找来小张：——“小张，请你参照电池事业部的看板将我们部门的那块信息看板做得好看一点。”——“小张，电池事业部的那些看板真不错，你能否参照他们的样子将我们部门的那块信息看板做得好看一点？”——“小张，你看我们部门的那块信息看板是否不太好看？电池事业部的那些看板你觉得如何？”分析上述三种沟通方式，我们发现，第一种沟通方式为“直接指示式”，含有上级强迫下属去做的意思，下属是被动接受该指令，容易产生怨言；第二种沟通方式为“相互商量式”，这种方式让下属觉得主管是尊重自己的，也让主管的指令更容易被下属接受；第三种沟通方式为“启发暗示式”，通过这种方式可以激发下属自觉自愿的去执行上级的指令。因此，在部门工作的实际管理中，主管在何时采用何种沟通方式发布指令，因下属而异。对于悟性强的下属可以采取“启发暗示式”来进行引导；对于态度好的下属可以通过“相互商量式”来协商完成；而对于被动型的部下则可以采取“直接指示式”，确保自己的指令得以顺利执行。通常，在不清楚某位下属到底适用哪种沟通方式时，主管可以先从“启发暗示式”开始尝试。如何有效地接受上级的工作指示？如果每一位上级都能够下达有效的指示，部下自然容易完成工作。但现实中，主管下达的工作指示往往各有千秋。作为下属不能要求上级去改变，最好的办法是改变自己去适应上级。——小张，请你参照电池事业部的看板将我们部门的那块信息看板做得好看一点。——好的，经理。你希望更大些还是更小些呢？——我觉得大一些更好吧。——那你看比现在大三分之一左右如何？——可能差不多吧。——好的，经理。你看主色调用公司的标准色如何？——可以啊。——好的，经理。你看底板用标准的白板做还是用广告用的KT板呢？——你看哪个好呢？——是这样的，经理。标准的白板比较牢固、耐用，但要在墙上打安装钉，我们办公室的墙面不便打钉子；KT板比较轻，用胶带就可以粘在墙面上了，但容易破。——KT板的价格如何？——那比标准的白板便宜多了。——好，那就用KT板吧。——好的，经理。面板纸如果用电脑喷绘的话既美观又制作容易，费用可能也就300元左右。如果自己制作面板纸，效果肯定达不到电池事业部的看板水准。你看如何？——好啊，我们就用电脑喷绘面板。还有什么想法吗？——哦，经理，我下月初开始做如何？——那不行，小张，我希望本月底能够完成它，下月就要开董事会了。——好啊。但今天已经20日了，我手上还有三个项目需要完成，要月底完成的话，我一个人来不及的，能否请小莉一起帮助我？——好吧，我去找小莉谈谈。——谢谢经理支持。我把你安排给我的这项工作向你简要复述一下——对的，就这样。——好的，经理，我在25日前把初步方案呈报给你。——好。辛苦了。——没关系，再见经理！由此可见，下属在接受上级工作指示时，要把握以下几个要点：第一，边听边记录，好记性不如烂笔头；第二，不清楚的地方一定要询问，以免做错了；第三，要复述上司指示的要点，以便上司确认是否正确；第四，需要上司支持的事项大胆提出来，但理由必须有充分；第五，如果上司指示做的事有困难，不要直接拒绝，可以告知上司我没有把握但我很愿意去做，希望上司给我些建议。这是部下的工作态度问题。下达指示和接受指示是管理中最为普遍的沟通现象，如果双方把握不好，就会耽误工作，甚至相互怀疑对方，导致上下级的关系变得紧张。作为管理者有必要修炼好这个最基本的沟通技能，并教育部下如何有效接受指示。沟通在工作建议上的运用主管如何有效地向下属提出工作建议？下属如何有效地接受主管的工作建议？
下面，我们通过一个情景假设来分析。公司总部的管理副总在视察各销售分公司时，看到营业部业务人员小张的客户接单流程存在时间过长的问题，于是对小张提出了自己的建议。小张鉴于他是副总，就听从他的建议改变了原有的流程，结果反而出现更大的问题，发生了客户普遍投诉的现象。对此问题，小张说：“是公司管理副总叫我这样做的。”而这位副总则说：“不是，我只是建议而已。”营业部员工不认为他们应该对此事负责，因为他们是被迫的；而管理副总也不认为这是他的责任，因为他只是建议而不是依职责指示。首先，我们来看看这位管理副总有没有错。对此，可以从二个方面来看：第一，管理副总针对看到的员工工作中的问题，提出自己的建议，这是无可厚非的。第二，但身为公司的副总，在对一线员工提出建议时，应该知道员工因为地位的悬殊而把建议当成指令了。所以在提出建议时应该强调这是建议而非指令。其次，我们来分析业务员小张有没有错。对此，我们也可以从两个方面来看：第一，小张虚心接受他人的建议是好的。第二，身为员工，应该知道工作指示一般情况下只能来自直接上司，管理副总提出的只是建议而非指示。而且工作流程自己是无权修改的，只有自己的直接上司才能修改。对此，小张面对管理副总的建议，首先要感谢副总，然后客气地告知副总自己会将其建议向主管汇报的，然后再决定是否修改。我们在遇到这样的问题时，多数人会趋向于这样一种观点：管理副总应该向营业副总提出修改客户接单流程的建议，而不该直接向基层员工提出。此观点混淆了指示与建议的概念。如按此方式提建议的话，流程将是长而复杂的：管理副总——营业副总——分公司经理——销售主管——业务员（小张）（见图表2）。流程越长越不利于管理效率的提高。建议完全可以点对点的提出，只要把握好修改流程的权限就可以了。因此，这位副总较好的做法为：副总：小张，你的这个流程太复杂了，会使客户感到不便的。小张：是吗？可我们三年来一直是这么做的呀。副总：哦，那你看能不能改成这个样子呢？这可比原来的要简单多了，可以为客户节省一半以上的处理时间啊，我们应该让客户感到更多的方便。小张：是啊，这确实节省了客户许多时间。那我就按您的要求做吧。副总：不用着急，这只是我的个人看法，请向你的主管汇报后再决定吧。小张：好的，那谢谢您了。而小张比较理想的应对是：副总：小张，你的这个流程太复杂了，会使客户感到不便的。小张：是啊，这确实费了客户许多时间。副总对此有什么建议呢？副总：小张，你看能不能改成这个样子呢？这可比原来的要简单多了。小张：是啊，谢谢副总。我会在主管回来时汇报与他，因为流程的修改需要主管的确认。副总：好吧。由此可见，管理中，指示只来自直接上司（紧急/特殊情况例外），是供下属执行的。而建议可以来自各个层面，建议是供参考选择的。员工无权自己改变工作流程，工作流程的修改权限只能是上一级主管人员。如何有效地向上司提出工作建议？这里有一个简单有效的建议方式，即PREP法。P——Point（观点），R——Reason（理由），E——Example（事例），P——Point（观点）下面，我们举一个例子来详细说明。某公司一位培训部职员向总经理提出建议：“总经理，我认为您应该亲自为公司的管理人员讲课（P），因为您更熟悉公司的文化，更知道公司急需解决的问题所在，可以在培训中与公司管理者达成更多共识（R），原通用电气的总裁杰克.韦尔奇先生，他无论再忙，每月均会抽出三到四天去GE大学讲课的（E），所以，总经理，您是否可以考虑一下为公司的管理人员讲课的事（P）。”一个好的建议需要恰当的提出方式，以便更容易让他人接受。PREP法就可以帮助下属有效地向上级提出工作建议，更好地完成自己的工作。
