爱华网获得实力的基础是回归到最基本的层面，将工作做实做好。正确理解管理中最基本、也是最重要的十个问题——管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来，对中国企业的经营至为重要。不少人认为，在过去的二十年里，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立了一个新世界。但是，在这个新的商业世界里，有没有切实地对管理进行真实的理解，有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。最近的20年，是中国企业靠实力经营的年份，获得实力的基础就是回归到最基本的层面去做工作。因此，管理中最重要的十个问题需要我们给予更多的思考和分析。这十个问题依次是管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来。在本课程中，我们将对这些问题逐一进行分析（见图1）。管理解析如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。aihuau.com如何理解管理我们可以从五个角度来理解管理。一、管理就是决策管理最重要的意思就是要让下属明白什么最重要。除了这件事，管理不需要做任何决策。做管理其实没有什么大事，每一层级的工作界定清楚就可以了。管理不需要沟通，只需要服从。而大部分的企业把管理当沟通，结果内部、外部都得不到认同。二、管理是一门学问如果管理是一门学问，就有规律可循。我认为，在管理的规律中有三点非常重要：一是管理只对绩效负责；二是在管理体系中人与人并不是平等的；三是管理不谈对错，只面对事实解决问题。三、管理是一个过程管理跟人没什么关系，主要是管事。管理是一个过程，表现管理就要做活动。举个例子，日本最著名的管理实践是品质管理。品质怎么才能做好？这就关系到现场管理。所有的员工进入现场一定要做一个活动，就是整理各种各样的东西，整齐划一。通过类似这种活动来确保自己的品质。四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一评价管理水平高低的标准其实只有一个，即是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。五、管理就是让一线员工得到资源并可运用资源在目前所见的管理架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有资源和资源的分配权，而处于与顾客接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。其实，真正的管理应该是能让一线员工得到资源并运用资源。我所提倡的管理观我理解的管理观包含三点：一是管理只对onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); style="BORDER-BOTTOM-WIDTH: 1px" onclick=linkClick(1);>绩效负责；二是管理是一种分配；三是管理始终为经营服务。一、用绩效说话管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。 人们关心态度多过关心能力。企业考核指标中，考核态度的指标一定多过考核能力的指标。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。例如：一个企业两个人，一个早来晚走，加班加点，一个准时上下班。结果，加班员工得到表扬。我觉得加班只能说明两种情况：一种是工作量确实多，一种就是员工能力确实不行。在德与才的取舍中，人们希望德才兼备，如果得不到就先德后才。但我们必须清楚，才干产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。在两种情况下，我们以德为先：一是招聘的时候，要先看德，选择价值判断和道德认同上跟公司一致的人;二是晋升的时候，德比才重要。除此之外，才比德重要。因为人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。二、等边分配法则管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。分配要成等边三角形，人有多大的能力，心有多大的责任，就给他多大的权力。很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；有一些管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有的管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。这些管理观点都是非常错误的。分责是管理中最重要的一点，不是说你负责任就好，而是要让所有人一起来承担责任，这也是管理的分配含义所在。三、经营大于管理管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。在目前的环境下，我认为经营上和管理上“对”的事情只有四种：一是经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理；二是经营上选择“一分钱一分货”时，管理上就要做品质和品牌管理；三是要把服务做好，管理中最重要的就是流程管理；四是柔性化管理。向上管理 向下负责几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。我觉得应该革新我们的管理思维定式，正确的思维定式应该是：向上管理，向下负责。向上管理：管理自己的老板为什么要向上管理呢？因为管理最重要的就是获得资源，资源在上，所以要向上管理。向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处。主要是处理“我或我的下属怎么做才能使上司的工作较顺利”这个问题。向下负责：为下属提供机会 向下负责包含提供平台给下属，对下属的工作结果负有责任，对下属的成长负有责任。向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成：一是提供工作团队清楚的方向感与努力的目标；二是鼓舞下属追求更高的绩效；三是支持下属的成长及成功；四是建立合作关系。集体决策 个人负责管理上的一个错误逻辑是个体决策，集体负责。我认为正确的逻辑是个人负责，集体解决。集体决策使组织最优化。集体决策也许不是最好的决策，但却是风险相对小的决策。做到有效的集体决策需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：相对少的人数并能够互相信任、互补的技能、共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法等。个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任。集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。请大家注意，决策是要有机制的，但是这个机制里面的每一个人都必须要承担责任。如果做决策的人不用负责，负责的人却没有机会做决策，这种分离会让决策出现问题。组织解析当商业环境处在混沌状态，不确定性成为组织的常态的时候，如何理解组织，使组织变得有效尤其重要。 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。组织内的关系是奉献关系在今天谈奉献可能有人会觉得有点不合时宜，但我认为如果要理解组织内的关系，真的就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的，组织内的人与人之间、部门与部门之间、上下级之间都是相互付出的关系。在这样的相互关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的工作；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。以上关系听上去似乎太过理想化，如何让组织关系变成奉献关系，无限近地实现这种理想，我们可以从以下三个方面着手：一、工作评价源于工作相关者如果想要获得奉献关系，就要建立正确的评价体系。在这个体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上与之相关的人都是你工作评价的主体。评价时不仅要评价工作结果，还要评价工作贡献。二、绝不让“雷锋”吃亏华为被认为是管理效率和产出是最高的企业，华为强调，绝不让员工吃亏，只要你是奉献的，收入肯定最高。他们不用道德评价，而用制度评价员工。华为公司管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效指标”都更见效果。
三、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功组织的生存状态有三种：团队、集体、社会。团队是以荣誉为纽带，集体是以利益为纽带。多年来，中国组织一直存在一个习惯，就是把所有人的努力最终变成一个人的成就，因此，最后出现的情况是两个极端：一是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸候格局尽呈现，无法看到长久的或者大的成功。因此，一个好的组织里，每一个成员的第一要件就是主动关心别人的需求。个人与组织共建生态系统组织的思维方式不应该只是关注组织自己，而忽略了组织与每一个个体的关系。在传统思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，只顾及组织而忽略个体。一、组织“生态环境”优秀组织都知道真正的“核心能力”取决于对核心人才的吸引能力以及留用的能力，所以这些组织都非常注重与所有个体建立密切、长期、牢固、有效的“价值纽带”。它们呈“网状”分布在组织内部，从不同角度、不同渠道，以不同方式、不同角色影响着组织的生存与发展，我们称之为组织的“生态网络”，也就是组织的“生态环境”。二、人与“组织生态环境”要建立怎样的“关系”在某种意义上，对于组织来说，选择了什么样的“关系”，就意味着选择了什么样的“生存方式”和什么样的“生态环境”。“关系”的背后体现的是组织对自身“品质”的认知。联想集团董事会主席柳传志曾这样描述过联想集团领导者的作用:“搭舞台、做教练、定方向”。正因为联想集团是一个舞台，才有了一大批优秀的人才来到联想；正因为联想集团确定企业与员工之间是演员与舞台的关系，当联想集团成为世界级企业的时候，集团里的每一个人也成为了世界级的人才。三、组织的生态系统就是组织内部的价值型关系网络组织与个体最终构建的是一种价值型（经济价值与思想价值的总和）的关系网络。它需要我们站在组织长远战略的角度，站在组织可持续发展的角度，重新审视、构建组织与个体“生态环境”的关系。“系统”地看待组织及其发展，我认为，个体与组织是一个生态系统，组织与个体实现自身价值，单纯地强调哪一方面都有失偏颇。处在不确定的商业世界我们处在一个不确定的商业世界，这是今天的组织遇到的最大的问题（见图2）。每个企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征是：组织不再是一个“封闭的系统”， 组织的经营环境已经不再是稳定的状态，组织中不再存在明确的杠杆。面对新的情况，我认为应该关注以下四个层面的思考：一、管理者需要学会混沌的思维方式稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预计的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。著名的例子是日本本田公司(Honda)在美国摩托车市场的成功。当本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功，而在本田公司偏离了这个计划抓住了人们对小型车的兴趣的时候，有谁会想到，它在5年之内就主宰了美国摩托车市场。二、组织需要构建自己的弹性能力所谓弹性能力是指不借助任何外力，能够自己加压、自己超越的能力。当海尔开启“质量之路”以后，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先引入服务战略；而当服务给海尔带来强有力的竞争地位时，海尔又要求进入组织流程再造，之后进入全球化的努力。当企业进入一个混沌状态的环境中，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越，而自己加压和不断改变才是正确的选择。三、在组织内部打破均衡状态稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看作是一种平稳的趋势。而混沌状态思维方式的理解更趋同于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场机会。组织内部需要不断地打破平衡，不能够默认没有能力的人在岗位上，不能够默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能够对市场上的技术采取观望的态度，不能够放任服务水平下降而寻找借口，绝不能够追求“一团和气”。四、实现组织学习学习型组织的构建是今天非常时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。以上这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化，但是至少我们需要知道组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的，一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够自己超越自己，那么组织就总是可以让自己能够凌驾于变化之上，处于主动的位置。（未完）
