爱华网薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着企业对最核心的资源——“人才”的管理。 案例1: “差异化”薪酬是否合理 A公司是一家民营企业，公司创始人陈总抓住时机，迅速将M公司做成当地一家数一数二的企业。但是由于公司地处内地，很难吸引并留住优秀的人才。陈总决定将公司的核心技术部门迁往北京，以解决人才短缺问题。虽然企业人才问题得以解决，但是内地企业的员工得知北京员工拿着高于他们好几倍的高薪，很多员工心里产生了不满情绪，特别是一起和陈总创业和成长的员工，觉得北京设计部门的工作并不尽如人意，还拿着如此高的薪水，心里很不平衡，很多元老纷纷开始找陈总，一部分人已经开始跳槽。 案例解析：这个案例体现了内地普遍的现象，在西部尤其突出，人才大多都流向东部沿海发达城市、南方大城市、以及北方的一线城市，导致中西部地区人才严重短缺！企业能否留住人取决于多种因素如薪酬福利、激励制度、企业文化、工作环境等，包括了公司从内部制度到外部环境的方方面面。首先要讲明，刚开始“将公司的核心技术部门迁往北京”并不是解决才人问题的唯一途径，也不是最好的解决方法。大的方面，内陆地区也有它自身的优势：人口众多、广大的市场资源、各种资源丰富、当地部门的扶持、西部大开发的优惠政策等等。企业可以充分利用这些资源，发挥自己的长处，将所需人才留在本单位。另外企业本身内部优势也要重点突出：优秀的企业文化（也许不如那些大公司那么有深度，但是要相信适合自己的才是最好的。）、各项完善的制度（大多数小规模的企业还是在摸索期，制度还不够健全，但是制度才是企业步入正轨后能够继续正常发展的关键，制度建设是人力资源部的重要任务之一。）、企业家自身的个人魅力（中小企业在发展初期，老板的个人魅力往往成为吸引人才的关键因素）。两地的薪酬差好几倍，薪酬体系肯定不合理，需要调整。类似的企业要考虑到地区间的差异建立地区系数——即从公司出发，待遇基本一样，但是根据地方物价差异，调整出一个地区系数，从而达到内部公平。技术人员工资高并非反常，为了留住企业的核心人才，核心岗位的薪酬可以适当调高，关键是HR的沟通工作要到位。 aihuau.com案例2：薪酬保密是否可取现在很多企业，尤其是外资企业，对各人的薪资都实行保密，这给人力资源的管理带来了一些方便，但有时也会造成问题。小王以3000元底薪应聘进入一家小有名气的外企工作后，一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家，而且确实也成绩斐然，同事们都很佩服他，主管也很赏识他，小王自己对这份工作也比较满意。但一次偶然的闲聊中，小王得知同年进入公司的小李底薪比自己高900元。小王想不通，即使不管业绩，小李的能力、学历都不比他强，公司怎么会这样做。 B企业是个中小型企业，因为在行业竞争中，优势不是很明显，薪酬也不是很有竞争力，为了防止对手了解自己的薪酬，挖走核心员工，也为了降低人力成本，薪酬发放采取了保密制。但是因为B公司HR主管老王的失误，公司薪酬全部曝光，一夜之间，所以员工都知道了别人的薪酬，因此而引发了巨大的风波：一些人因为同样工作，但是薪酬比别人低而大闹HR部门；一些人因为薪酬较高而受到质疑；同时部门之间因为收入差距而导致了口水战。案例解析： 公司招聘时要依照岗位，对应其工资标准进行明确规定，尽量同岗位的工资相同或相近，如果要求太高的只能舍弃，因为世上没有不透风的墙，实行薪酬保秘制的公司也都清楚，密薪制没有绝对保密的，如果同岗位人出现不同薪，对员工打击是很大的，所以一定要保证工资的内部公平性，不能使同岗位工资失衡。合理的工资体系应对每一个岗位的工资有一个明确的定义，比如底线和顶点。经理还应对员工的表现每年或定期回顾，加以调整。对员工的出色表现也应该及时的嘉奖，并不一定要等到年底的工资回顾。招聘时经理会询问应聘者的期望工资是什么，经理不能因为应聘者的要求不同而不同。经理应该严格的按照规定来确定每个新员工的工资，那么问题可能就会在一定程度上避免。公司的薪酬体系应对员工有个起码的公平，至少基本工资实行同工同酬，奖金根据业绩浮动（当然HR的考评需要及时）。薪酬保密的话很容易，但完全做到很难，而一旦员工知道自己受到不公正待遇，不管是理论、辞职，还是憋在心里，肯定影响工作热情和效率——留下，即使提高待遇也仍然记得曾经；离职，对公司又是一个人才的流失。薪酬最应考虑的是企业的发展战略和企业的人力资源战略。薪酬不一定是体现企业现在的状况，但薪酬一定要体现企业将要做什么，不同的薪酬会吸引不同的人群，应该吸引什么样的人应该从企业目标出发。其实这个世界上没有什么秘密。要想保密最佳方法就是把秘密公布于众。企业即使是实施薪酬保密制度，其实大家私下知道的也8、9不离10，而人力资源似乎无形中多出一个间谍的身份，其实这是得不偿失的。人力资源管理者应把精力集中到让薪资尽量公平公正，同岗不同薪要让人家知道不同的原因，通过什么改进可以达到，这样不仅可以把秘密说给大家，而且大大提高企业的效益，不会整天让这些和企业目标无关的小事缠身伤神。HR 可以公开薪酬的构成，但不宜公开具体的数据。不管怎样薪酬还是该在一定程度上保密，因为全部公开会打击部分员工的工作积极性，员工的相互对比会造成一些员工认为领工资多的人必须承担更多的责任，造成工作的相互推诿。另外懂行的竞争对手可以通过人工成本推算出你的产品成本，必要时再制定出相应的营销策略打击你。薪酬需要公开的是薪酬体系标准、等级以及对应享受的待遇，对不同的岗位有一个基本的薪酬和一定的奖金幅度，这些设计原则都可以公开，但是不宜公开每个人每个月的具体收入。人力资源部应制定相应的制度，将薪酬保密进行到底。 薪酬保密的原则：公司内所有员工不得以任何借口探询、吐露他人或吐露本人工资，违反规定者进行以下处罚：第一类：探询的处罚①管理人员，探询他人工资。第一次，处罚本月工资的n%。②非管理人员，探询他人工资。第一次，处罚本月工资的m%。（n第二类：吐露的处罚①未经他人询问，吐露本人工资。第一次，处罚本月工资x%。②经他人询问，吐露本人工资。 第一次，处罚本月资y%。(x>y)
第三类：泄露的处罚①制定、发放、核算onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬人员无意泄露员工工资。第一次，处罚本月工资a%。②制定、发放、核算薪酬人员有意泄露员工工资。第一次，处罚本月工资b%。(a（注：有意行为与无意行为要界定明确。其中“无意”不是含有某种目的，是应尽到自己的职责，但事实上没有完全尽到自己的责任，致使薪酬保密出现问题。如：制定人员把制定的工作表放在桌面上临时外出，不小心被其他人看到。“有意”含有某种目的，不履行应尽的职责，致使薪酬保密出现问题。如：制定人员为了摆脱公司员工的一再询问，将秘密告诉他人。） 第四类：事非处理公司内部员工针对薪酬保密惹出事非。第一次，处罚本月工资z%。第二次出现上述情况，立即予以辞退。这样设计的话，可以从最大程度上保障在制度上的严密性，基本上薪酬如果出问题在前三类中都涵盖了，同时第四类的事非处理作为保护墙，把其它说不清的事项都涵盖了。案例3：年终发薪做“加法”还是做“减法”C公司是一家大规模的通讯设备制造企业，因行业竞争激励和原材料上涨等问题，企业业绩较上一年出现了大幅下滑，公司当年的年终奖承诺无法兑现，公司领导公开开会讨论认为整个行业不景气，企业业绩下滑，公司取消年终奖在情理之中。一般情况下，企业为了激励员工，提升业绩，总会以较低的固定工资，加上较高的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效工资给付，相当于员工的收入一直是在做加法——按照业绩的好坏，在固定工资的基础上不断增加奖金。对于基层员工，这确实是比较有效的。问题是对于一个中层管理者，如某部门经理，如果完成设定的业绩指标，企业将给付年薪10万元，这10万元的发放是做“加法”还是做“减法”？A加法——5万元年薪（固定工资）＋绩效奖金（奖金按照业绩好坏而定，若完成业绩指标，则给付5万元绩效奖金）。B减法——10万元年薪（按100％完成业绩指标计算，薪酬各项总和为10万元。根据B种付薪方式，员工的最终收入是小于等于10万元，若不能达到预期指标，则按比例扣除薪水，即在10万元基础上做“减法”。必然无法兑现其关于年薪的承诺）。因此onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理左右为难，公司前几年业绩一直非常好，员工对年终奖的期望值很高，公司没有兑现当初的年终奖承诺，会在企业内部产生不良影响，尤其是新招的员工，会降低企业的诚信度；另外岁末的年终奖甚至关系到一些中高层人员的去留问题，设计部经理就因此蒙生了离职的想法。 案例解析：年终加薪的问题不应该放在大会上讨论，这个问题只适合于人力总监与总裁来商讨，不适合于让其他部门的人参与的。人力总监要说服总裁，拿事例来佐证，越是在企业困难的时候越要加大人力成本投入，不加反降而且是食言，会给员工造成很不好的影响，企业如果一点信誉都没有，那以后人力资源的工作更不好做，员工就更没有战斗力。人力资源部不要轻易许诺，许诺的事一定要做到，企业里很多事不是人力资源说了算的，像设计部经理这样的员工更不应该许诺固定的薪酬或年终奖，薪酬或年终奖应该与企业效益或绩效挂钩，固定的薪酬是不适宜使用的。对于设计部经理或其他高层核心人员，在拿不出年终奖的情况下可以考虑别的方式给予其奖励，例如期权，给他讲明公司的困难，答应的年终奖换成等价的更具吸引的股权。优秀企业的薪酬（包括奖金）水平明显比周围一般企业高出一截，奖金多少几乎可以成为一个企业业绩好坏的标志。因为企业之间的竞争实际上就是人才的竞争，而薪酬水平的高低关系到吸引人才的强弱。如果没有员工的忠诚度，没有员工创造的价值，那么企业的发展将难以为继。发放年终奖或其他奖励形式，是企业珍视员工的表现方法。如果把员工放在重要位置，企业年底或多或少肯定会有所表示。薪资的发放方式应该因岗位而异。越往高层，越应实行年薪制以及中长期激励。最适合减法的是一般职能管理以及一些质量管理等岗位，只要不出纰漏，即可拿到目标薪资；销售等岗位适合按提成等绩效激励办法；而研发等周期长见效慢的则适合高工资+成果一次性奖励办法等。薪酬相对水平也很重要，薪酬有时候难免会带很多心理因素，朝三暮四与朝四暮三虽然总量一样，有时心理感受完全两样。如上的AB两种办法，事实上A可能最终比B高，但是由于奖金的不确定性因素，造成A类人员说：我年薪只有5W，而B类人员说：我年薪有10W。所以企业一是要强调整体薪酬的概念，工资不是实发数，而是应发合计；年工资不是每月数，而是包括了季度将、年终奖等的最终合计。二是要合理设计，不要造成差别太大，与同行业其他做法参考一下。加薪的艺术薪酬管理是企业人力资源管理中最重要最敏感的管理环节之一，对企业的竞争能力有着很大的影响。如何才能技艺结合巧妙的化解薪酬问题？本刊记者采访了上海智比企业管理咨询公司董事总经理李祖滨（他曾担任沃尔玛薪酬福利经理，在薪酬管理方面有着丰富的实践经验）。记 者：你怎样看待异地而治不同薪酬的问题，如何才能避免由此而引发的争议？李祖滨：对于跨地区经营的企业，采用薪酬水平本地化原则，能确保企业以合适的薪酬选择到当地合适的员工，A公司把技术部设在北京，并用北京的工资招聘优秀的技术人才，解决了薪酬的外部公平问题，这种做法是正确的。但是，A公司在解决薪酬外部公平问题的同时，又引发了薪酬内部公平的问题。A公司如果能做好以下四个方面工作，在一定程度上能够避免前面引发不公平问题：一、要在薪酬设计时说明，不同地区薪酬带宽要依据各地的市场情况而定。二、当企业跨区域发展时，中高层和关键技术岗位的薪酬应该考虑尽量接近，差异不宜过大，因为中高层人员在跨区域经营的企业中会经常轮岗和流动。三、公司在薪酬结构中应该明确增加一项叫地区津贴，以此平衡不同地区之间因物价、住房、工资水平等方面的差异。四、薪酬保密是需要严格执行的，不同地区间的薪酬差异一直都会存在，内部保密做不好，就会引发不必要的争吵。记 者：你怎么认识宽带薪酬？如何建立合理的薪酬机制？李祖滨：宽带薪酬是一种基于能力的薪酬体系。与传统薪酬设计不同，宽带薪酬主要是指所设计的薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。传统的薪酬设计基本上与职位成同级对应关系，也就是说，同等职位相对应的工资是固定且同值（或仅有少量的工龄差额量），员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级。在相同的职位上，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中做出突出贡献。宽带薪酬设计就是将每一个职位的薪酬设计为一个区域，即纵向可跨几个级别（初始级、基本级、高级）；每一级别对应的薪酬浮动范围加宽，可以设计为多档。这样形同宽带的职位薪酬设计，有益于鼓励同职位（工种）的员工的工作主动性和积极性，只要工作业绩出色，虽然职位不变化，也能得到满意的回报。同时，宽带薪酬体系也解决了企业存在的员工轮岗、换位时薪酬变化处理的难题，更为员工搭建起职业发展的平台，有助于企业培养人才。 在宽带薪酬体系设计中，员工不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直往上走。员工在职业生涯的大部分或者所有时间里，可能一直处于同一个薪酬宽带之中。员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效，就能够获得更高的薪酬。即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。并且随着能力的提高和贡献的增加，员工可以进行横向流动或晋升。建立科学合理的薪酬体系要遵循三个方面的公平：一是外部公平，就是薪酬水平对外有竞争力，能招到人。二是内部公平，考虑内部人员之间的相对价值的大小，来确定内部人员之间的薪酬高低关系，做到内部平衡。三是个体公平，不同的人的过去收入、当前业绩、能力提升速度和未来发展潜力都不同，薪酬的高低也会不一样。三个方面都考虑到，才能做到人员感受的公平。另外，即使以上三项都做到公平时，如果薪酬保密没有做好，员工依然会感到不公平。组织行为学研究表明：多数人对自己的付出的预期总是多于自己的实际所得，多数人对自己总认为自己的得到小于自己的实际付出。因此，我们经常看到的是，员工之间讨论薪酬，通常不会是越讨论越高兴，多数情况是讨论之后多数人灰心丧气，即使有个别人觉得会有一时高兴，但时间不长又会与薪酬更高的人去攀比，结果还是大多数人不高兴。因此，薪酬保密是可确保薪酬公平性一项科学而且有效的方法。记 者：行业经济不景气的情况下，员工年终的薪酬是做加法还是减法？ 李祖滨：行业经济不景气，公司经营效果差的情况下，公司要想渡过难关，我建议的方法：一、宁可减人，也不减薪，关键人员还应该加薪。经营效益不好时，公司要减轻经济负担，主要是想降低总的人力成本。这时候，公司应该清楚哪些是公司发展不可或缺的核心骨干和人才，这些人是公司发展的根本，这些不但不能减薪酬，而且要增强他们的信心，给他们加薪，保住这些人。二、减人即减基础岗位和容易培训和基础性岗位。对于市场上比较好招聘的、富余的岗位可以根据生产需求情况，进行适当的减员，这样可以减轻公司的经营负担。当公司遇到环境转机时，因为有核心骨干在，就有能力抓住机遇，再新增基础岗位的人员。三、公司没有能力普遍加薪时，最好不要进行大面积薪酬调整。维持现状能让公司坚持更久，而贸然调整反而使原有的平衡难以维系。企业最致命的是，以行业不景气、经营效益不好为由进行整体降薪，这样的结果是优秀的人才会先离开，结果给企业造成关键工作没有人做，给企业的损害是致命的。就具体岗位或个人而言， 我认为年薪制怎么做都容易做成减法，因为给个人兑现的是早就已经承诺了的。除非公司在年底兑现时愿意拿出多于年初承诺的金额奖励个人。公司在薪酬发放上总想起到激励效果，而要起到激励效果的，通常是要有超出期望的东西才行。记 者：年底一些企业的人员流动会加大，人力资源经理如何做到“以薪留人”？李祖滨：人才激励是一项系统性的工作，如果等到年底再去想方法通常已经是“亡羊补牢”。不是等到员工要离职，或者发现有离职动向时再忙着想薪酬调整对策。企业应该建立一套科学有效的薪酬体系，让员工的薪酬调整成为人力资源管理的正常机制。在沃尔玛，有四种类型的薪酬调整：一是试用期转正调薪，每个新员工在试用期转正后，会对其试用期表现进行评价，根据评价结果确定其转正后的薪酬。二是周年调薪，每个员工到了自己的入职周年时，人力资源部就会安排员工的上级对其一年中能力、态度、业绩的进步进行评价，根据评价结果确定这位员工加薪的幅度。三是晋升调薪，员工能力明显提升，并且有上升的岗位空间时，人力资源部会对有晋升潜力的员工进行综合能力评价，依据评价结果决定该员工能否晋升到更高的职位，同时给被晋升者予以晋升调薪。四是特殊薪酬，对于在工作中或某个项目推进中有突出贡献和能力素质进行非常明显的员工，由直接上级提议，并经人力资源部和公司相关领导批准，可以对个别优异的人员进行加薪。在沃尔玛，加薪是一种机制，人力资源资源会按规定，针对每个人进行能力素质评价和推行加薪计划。公司在加薪做到了主动，在留人方面也就占据了主动。一个公司在正常运行的加薪机制，各级员工对公司就会满怀信心和期望。这样即使是年底人员流动比较集中的时期，对公司充满认同和信心员工也不会离开。
