爱华网葛拉玛公司属于传统型波丽工艺品行业。在一般人看来，企业属于夕阳产业，尤其是近几年来国际金融形势的动荡和石油价格的疯狂上涨给整个出口行业带来了毁灭性打击。在该行业陷入凋敝之际，作为行业标杆的葛拉玛公司受到的冲击极其有限，显示了强大的生命力。再次印证了“没有夕阳产业，只有夕阳企业”这句名言。这其中的原因固然取决于公司早期解决了原料供应问题和高层以顾客为导向的英明决策，但以儒家思想为根基的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化起着不可或缺的作用。一、将员工视为客户对待作为早期的家族式独资企业，葛拉玛公司经历了向现代企业转型的蜕变过程，onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的发展脉络也印证了企业文化的发展史。企业人力资源的真正发展是从2000年以后开始的。在2000年以前，公司经过了十多年的急剧膨胀式发展，人数由最初的几十人发展至最高峰五千多人，公司生产胜过一切，重视短期效益忽视管理，权责重叠相互牵扯，典型的“乱”；公司用了三年的时间完成了从乱到治到无为而治的管理变革过程。在“治”的阶段，重点解决了几个问题：诊断出企业长期存在的痼疾并针对问题进行改革；上下一致的推行力度和培养出具备核心竞争力的工作团队。其中主要在于理清了架构、划清了职责、完成了岗位分析、建立了按岗位价值分配为导向的工资结构；确立了内部晋升制度和培训制度；倡导公平公正的竞争机制等，再配合有力的激励措施，将企业提高到较高的管理标准，这就是早期“治”的过程。这个过程是由著名企业管理公司辅导企业高层推动完成的。公司从2003年以后推行独特的儒家企业文化理念，废除了很多抵触儒家精神理念的做法，施之以人性，从而达到“无为而治”。公司制订的使命和发展方向是：“最专业的波丽工厂，市场上的领导者”，“与公司同仁、客户建立良好的合作关系，共创双赢局面”，“实现企业和个人社会价值最大化”。明确了公司的目标在于誓做行业标杆，在对待员工的观念上将员工视为客户对待，企业赢利不是目的，最终的目的在于创造双赢、实现全员社会价值。二、儒家文化贯穿企业文化建设始终作为具有儒家气质的公司缔造者，董事长在年轻时弃文从商，经历了一系列艰难的创业历程。他对工友一直心存感激，认为企业在完成了创业发展阶段以后，就应该追求更高层次的社会价值，将回馈社会视为历史使命。“仁者爱人”是儒家文化的核心，“忠、孝、仁、礼、义、廉”是人性追求的极至，实现了这些也就是实现了人生的“真、善、美”。儒家认为，人性是善的，也是社会性的。而现代企业人力资源将人视为最大财富，责任在于发现并了解人性，尊重并激励人性，人只有在满足了基本生活条件，在实现自我的更高层次中，才能让潜力得到充分的施展。人力资源工作的核心便是开发人的潜能并使之价值化、最大化，这种推动社会完美人生的进化过程在本质上是与儒家思想一脉相承的，公司后期的企业文化建设都是在这片博大精深的民族土壤中吸取力量并使企业的社会价值得以实现。aihuau.com为体现这一文化，在行政上首先取消了罚款制度，与某些强调严刑峻法企业不同的是，公司制度很少，行政上保留的仅是规定极少的《员工守则》，代之以年度扣分制度。罚款违背人性要求，员工的薪资是唯一的合法收入，是他们生存的经济基础，企业没有权利剥夺员工的合法收入。员工犯错误是教育做得不够，或者是规定不通人情，而不能单方面强制员工遵守执行。改进的方法就是改进制度的合理性和培训教育制度。人力资源部门在新工基础教育培训中首先强调的是个人品德，是“仁爱”精神，“修身”是第一位的，“齐家、治国、平天下”那是后面的事情，如果没有“修身”这一前提条件，那么其他条件也就无从谈起。所以公司侧重用“礼”来进行教育感化，“刑”的使用只针对极少蔑视“礼”的员工。如果不是“十恶不赦”，公司不会动用“极刑”去开除员工。企业的社会责任在于育人，在于最大限度地让员工实现个人价值。公司重用犯错多次的员工。从性本善的角度上说，一个人犯错不是本人的意愿，一定有其迫不得已的原因，而世俗难于容纳犯过错误的人，这样等于就是在逼迫其犯下更大的错误。“知耻而后勇”，只要不具备主观恶意，我们没有理由将其否定。经过人力资源部考察，发觉容易犯错的人往往正是工作量付出较大的人、敢于尝试新方式工作的人，公司考察过大量在工作中多次犯下错误的员工，发现只要增加对他们的关心，使用工作丰富化、适当的引导和岗位轮换等措施，帮助他们及时改正错误，其爆发出的工作热忱超出同等条件员工的工作潜能。三、以激励激发员工潜能人力资源部通过长期的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核实践后总结得出：考核制度生硬僵化，指标的选取和操作容易流于形式，在现阶段对公司的帮助极其有限。仅将人的表面现象分割为静态的物品式考察缺乏依据，与民族文化尊崇的儒家思想原则很难融合。人具备主观能动性和思维变动性，而潜能也是无穷的，企业机械地硬将某些程式化和模棱两可的考评指标对员工进行分类是有待商榷的。人力资源的最终目的在于开发并激发潜能，如果员工从内心深处不予认可，这就违背了人性化原则，本土企业在寻找自己的管理模式中并非需要照搬国外的经验。经过论证，公司取消了实施多年的绩效考核制度。为达到激励效果，公司推行奖励制度和工作方案改进建议制度。普通员工想法比较简单实际，每月实行奖励制度就能达到预期效果。具体做法是由部门评选出优秀员工，人力资源部配合了解调查，只要公平合理就可以发放奖金；对于干部，公司以工作合理化建议制度作为评价奖金的标准。只要是对公司提出了建议，高层都会非常重视，起先由人力资源部门仔细研究可行性，一个月内组织部门和高层进行专题会议研讨分析，寻找出改善工作的方法并推行试用。干部所有建议和相关会议记录都会被载入个人档案。人力资源部门每隔半年总结一次，公司据此评出优、良、可三级，与职务职等入级，并给予相应的奖励和调薪，优秀者给予晋升。为体现公平性，普通员工提出的建议方案公司一样会给予重视，这样在公司内部就形成了一种良性的公平竞争机制。车间曾有一位技工为提高生产质量，在多年研究的基础上改进了机器设备，结果竟提高了整个行业的质量标准，后来他被晋升为部门最重要的管理骨干，这就是不拘形式的用人案例——像这种从普通员工中破格提拔出来的管理干部在公司内部是很多的。四、符合自身发展的人才机制葛拉玛员工留给外人的第一印象就是土气，不论在办公室还是在车间，你会发现每人都在低头忙碌着，听不到大声的说话声，公司需要的是踏实肯干的“土气”型人才，并注重其团队合作精神。“做人”是第一位的，其次才是“做事”。在新进员工招聘时，品德修养排在第一，工作经验和学历次之。为贯彻这一精神，在晋升制度上做出界定：合理化建议对公司做出贡献的人；能领导团队并能培养部属超越自己的人。公司的晋升方式分为管理阶层和技术阶层两条路径，两条路径享受的福利和待遇方面几乎是相同的，特殊技术路径的发展甚至超越管理职务，这就让个人的发展得到了良性化展现。公司注重建设学习型组织，除正常培训外也鼓励个人业余学习，公司承担全部费用，表彰取得进步的先进个人。 公司的职业生涯规划只在主要干部中给予了实施。由专业培训机构结合员工实际和公司未来的发展情况制订计划分步骤实施完成。特殊的技能业务人员和表现优异人员由公司保送海外培训调研。对于培训后的干部，公司不会和他们签订带有服务期限的劳动合同约束他们，公司只是在现有的条件下尽量为他们提供发展空间。如果他们另谋发展，公司也是持开放欢迎态度的。他们出去实现了自我价值，也就是葛拉玛企业文化成功的延伸，这是企业的社会责任，也是儒家“达则兼济天下”精神实质的体现。
五、高效灵活的沟通机制为保持顺畅的沟通机制，公司强调面谈是重要的。在员工工作受到阻碍时，在任务执行不力时，在工作中产生心得有所建议时等等，员工可以要求与上级或主要领导面谈，上级干部有义务接受面谈并将信息及时传达至相关人员。人力资源部负责人每半年与所有员工和基层干部进行面谈，一年两次，如有必要，可要求与总经理面谈，如有合理化建议可随时申请面谈。一般情况人力资源部会派专员做好记录，然后通过分析总结，作为以后工作决策的重要依据。员工离职时的恳谈是必要的，一般由人力资源部指定专人进行；中层以上干部由总经理亲自面谈。为体现儒家文化的贯彻精神，所有员工在受到处罚时人力资源部都派出专员进行了解，分析其犯错原因、动机以及犯错人员内心真实想法，以及以后的避免措施等，人力资源部会同部门主管决定是否实施处罚的决定。调查人员每次会真实记录，每月做出分析报告并拟订可行性措施供高层参考。公司提倡投诉申诉制度，如遇投诉，公司不论问题大小最后都会做出答复。高层的常务会议每周一次，主要由公司高层召集部门主管召开，讨论公司重大决策和部门主要工作的实施进展。会后由人力资源部门专人整理好会议内容张贴在公告栏。多年来，高层的所有决策和动向上下都能畅通明了，结果是化解了很多内部耗损，使执行阶层在思维和行动上保持了高度的一致性。六、重视柔性化管理艺术儒家强调“己之不欲勿施于人”，葛拉玛在柔性化管理上，做得十分彻底。在公司工作，你会发现上下级关系相处得十分融洽，与人沟通有种如沐春风的感觉。上至董事长，下至班组长，相互尊重是体现在一言一行中的。公司拒绝那种高高在上、摆架子、谋私利、漠视员工基本感情需要的工作作风，禁止用粗暴的训斥态度对待下属。公司认为，这种人在品德教育上有所欠缺，不具备管理人员所必备的“情商”，是与公司的企业文化格格不入的，这种处事方式只会加深相互矛盾，带来的负面效应是显而易见的。公司倡导“真、善、美”，强调语言艺术在管理方法中的灵活运用，命令语气在文字中是找不到的，“请、欢迎、温馨提示”等语句使用频率极高，企业的管理也正是在这些细微体贴的关怀中处处闪现着人性的光辉。七、员工民主的商讨制度公司一直遵循民主商议制度，即公司在做出重大决策之前，一定要经过全体员工的一致协商，通过后才会形成决议推动执行。比如在制订和更改厂规制度前，先由人力资源部拟订草案，在经过员工代表和全体员工讨论后形成一致意见，最后才会反复修改定案；对于涉及双方重大利益决策时，例如福利奖金制度不能达成一致时，一般由工会代表员工和高层商讨解决。事实证明这项制度也起到了良好的作用：一次，由于特殊原因薪资无法按月发出，董事长满怀歉意及时将信息传达给了每一位普通员工。让董事长意想不到的是，员工非常理解公司状况并主动要求延迟发放一个月；另一次，公司需要承接重要客户的几份订单，但在当时条件下是无法保证按时完成的。通过干部会议讨论，并将信息传达至员工商议，结果全体员工坚持要求接单，并在那段特殊时段内全员上下不分日夜通宵赶货，保证了订单的如期完成，在得到客户极大信任的同时也拓展了公司的发展空间。这些事例使高层深切感受到，员工和公司是利益共同体，人是相互的，只要真心对待员工，员工会以更大的热忱回馈公司。八、高层关心员工生活“以人为本”这句话说起来容易，但真正能做到位的可能不多。通过多年实践，高层逐渐意识到，企业光靠制度化管理是缺乏活力的。为使员工真正融入公司的成长，公司首先必须真正关心员工的一切，包括工作以外的家庭和其他困难因素。为解决吃穿住行问题，高层在这一点上付出的努力真正体现了“仁爱”思想：总经理作为普通员工不定时去员工饭堂吃饭几乎已经形成惯例，提高了饭堂生活质量；为解决员工夫妻长期分居的状况，公司投资建房提供给夫妻专用，解决了员工因长期分居带来的苦恼，让员工真正把“家”安在了公司；建立图书室、文化活动室丰富员工业余文化生活；建立困难爱心援助基金、员工活动基金，费用由卖出的垃圾废品中专项支出。公司凭此项基金帮助了无数家庭困难或遭遇不幸的员工；每季度进行一次员工满意度调查，针对员工不满意的方面进行改进；春节年假为员工代订团体车票，短程旅行专车接送；组织员工筹办节日晚会活动、举办文艺竞赛活动、每年一次旅游活动、不定期安排干部和员工聚餐、节日赠送小礼品等。这些看似简单的人文活动让员工在宽松优越的人文环境中真正感受到了工作的乐趣，极大地提升了企业的凝聚力，从而将自己的命运融入企业并结成了不可分割的利益共同体。公司后期实行的成功的企业文化实践管理方法，有力地配合了公司的向前发展。作者：葛拉玛公司人力资源部经理编后：与许多言必夹英文单词、论必引西方圣哲、视儒家文化如枷锁、弃中华文明如敝履的管理精英们的莫测高深相比，本文没有华词丽藻，没有高论奥理，只不过是平实浅显地讲了些葛玛拉公司日常管理中的琐屑之事。然而，细细品来，其中的点点滴滴不仅处处闪烁着儒家文化的光辉，还暗合了西方许多先进的管理哲学。企业需要这种中西合璧、推陈出新的案例，我们需要这种行文简洁、内容充实的范文！从有制而为到无为而治，是儒家文化在经济管理领域的回
