爱华网从无奈政策到基础制度 员工轮岗制度是曾文祺在明基（中国）营销总部实行的特殊政策。对此，明基在全球其他地方的员工只有旁观的份儿。曾文祺告诉记者，他最开始实施轮岗制度也是不得已而为之。1994年，当他奉命到内地组建明基（中国）营销总部时公司员工很少，因此，每人不得不做多面手。 在明基（中国）营销总部运作进入正轨后，曾文祺不改初衷，一直坚持施行员工轮岗制度。这既是曾文祺的个性使然，也源于他对自己职业生涯的感悟。在他看来，今天的他之所以能统领全局，其中一个重要原因便是，他曾在不同的岗位上历练过：做过普通职员、担任过全球产品经理、独立创建过营销机构。丰富的职业经历令他积累了丰富的人生经验与管理技巧。在他眼中，每次岗位转换都是一次生动的体验。由己及彼，他希望员工们都能像他一样，有机会经历多种岗位，以获得经验，进而领导他人。
在曾文祺看来，满腹激情的大学毕业生初入社会，遭遇到的第一瓢凉水往往不是不适应工作，也不是处理不好微妙的办公室关系，而是缺乏位置感----“找不准职业方向。”因此，曾文祺期望，轮岗能给初出茅庐的他们一个“试错”的机会，让他们在岗位轮换中，能够找到最适合自己的岗位。他建议，初入社会的年轻人在工作头3年，不要急于为自己定型。这正是所谓的“君子不器”----“头3年，应以成长为主，不要太讲个人享受。毕竟每个人在选择职位的同时，也在抉择机会成本。” 在曾文祺眼中，饱有不断学习冲劲的员工才是合格的“白纸”。而不断向年轻员工提供珍贵的学习和“试错”机会，正是其当初建立轮岗制度的初衷之一。 轮岗制度的另一个重要功效便是，持续激活员工的潜能。曾文祺认为，如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进一步激活其潜能的时候了。通常而言，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。待适应期过后，半年内，他将快速成长。而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。于是，他的成长曲线便会趋缓。曾文祺之所以引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。“陌生环境会让年轻人担心自己不能适应，因此，充满恐惧感的他们便会更努力地工作，不断书写出陡峭的成长曲线。”曾文祺期望，在轮岗的“挤压”下，员工能够一个陡坡接一个陡坡地攀登而上。 aihuau.com 曾文祺当年的“无奈”之举——员工轮岗制度，现已演变为明基（中国）营销总部培养多面手的基础制度；同时它也是明基最核心的人才培育方式。如今，员工对轮岗也从不适应到完全认可：过去，在轮岗前，管理者必须耐心地与员工谈心，帮其剖析其中益处；而现在，曾文祺的办公桌案头堆满了一摞摞的员工轮岗申请信。 从全球范围看，有条件实施轮岗制度的企业非常有限，因为推行轮岗的重要基础之一就是，企业组织结构必须扁平化、无边界。如果组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益。为了顺利推广轮岗制度，曾文祺把600多名员工的明基（中国）营销总部只设立了3个层级：总经理、部门经理和普通员工。如此扁平化的组织结构，使得明基大多数基层员工都有与曾文祺对话的机会。这样，员工的轮岗申请才有机会摆在他的案头。 同所有的制度创新一样，轮岗制度在明基的施行也不是一帆风顺的。员工在轮岗中，会因为不适应，造成诸如内耗、丢失客户或效率低下等弊端。轮岗的这些“副产品”并没有动摇曾文祺的决心——缩短人才培育期比轮岗中出现的失误重要得多。他认为，只要将弊端看作投资，就不会因噎废食，轮岗制度才能真正成为员工成长的加速器。 在轮岗中，曾文祺会视员工的能力、兴趣、价值观，顺势而行。但每次轮岗，员工势必要面对高低不同的职位，所去的区域也有重要与非重要之别，因此，员工很自然地将岗位轮换视为某种“升迁”的暗示。曾文祺从不否认轮岗背后蕴涵的这种暗示，但他更强调，轮岗背后蕴涵的另一层含义——“领导是伟大的经历”——一个人必须有底层业务经历，也应有居于高位的统筹能力；有能上能下的心理素质，这样方能成大器。 以曾文祺的经验，轮岗的最佳间隔时间是1年——“从不适应到得心应手，再到成长缓慢，1年时间足够了。”但随着组织膨胀与人员扩充，他发现，明基已很难保证员工1年转换一个岗位的“轮岗率”了。这正是他下一步要解决的问题。 曾文祺并不讳言其埋藏在轮岗背后的“野心”——用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。
